巨人网络总裁刘伟:巨人如何聚人(三)



  如何平衡两个团队的利益

  两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制,巨人网络也有自己的激励机制。短期来说,会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情,我还要留在保健品这边?但是长期来看,这种不平衡会互相抵消。比如,早期脑白金创业时,总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多,做销售的,奖金都是上百万,但是总部不可能。但时间长了,慢慢就会趋于平衡。

  具体来说,我们在分配利益或者有利益机会的时候,大家是合在一起考虑的。说得具体点,并不是因为你调到网游,你就有利益机会 (指股权激励),没有调到网游,在原来团队,就没有利益机会。这个我们是公平处理,机会均等。

  但还是会有不公平感,会有人难受,比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人,不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与,还是会有规则,那些刚刚要碰到线的人,就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作,慢慢去调整他们的心态,或者将来给他们提供一些其他机会。

  就是这样,短期内会产生矛盾,但长远来看,能让这种不公平感缩小。

  如何将短期内的不平衡感

  危害性降到最低

  这要靠创始人权威、文化以及功劳原则,有功劳就奖励。

  另外,要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则,那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面,大家都对规则提意见,少数服从多数,最终形成规则,然后,就按这个规则办事,即使有点不平衡感,那也没有办法,因为规则都是说在前面的。

  如何对付官僚主义

  不管是史总还是我,对上面的人会要求更多,要求更严。比如说打假,我把负责打假的主管叫过来,问一些非常细节的问题,如果这些问题答不上来,搁在史总那儿,就是一顿臭骂。

  比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人,他能判断出一个工作中,什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心,你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高,这可以很大程度上避免官僚主义。

  什么能让一个公司的核心团队分崩离析

  同患难容易,同富贵难。因为一旦富贵,就涉及到利益的分配问题。所以,股权、期权这些激励,也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50,给他100,本来是好事,大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50,而他有100,心态就全变了。或者本来是公平的,但是有人认为不公平。

  同富贵会产生利益上的纠葛,而且这个利益不是小利益,是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然,但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人性。这种时候,不公平感会造成团队的不团结。

  另外,都富裕起来,会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。

  所以我觉得,面临大的利益的时候,恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前,真的还能够又团结,又有斗志,那这个团队厉害。

  选拔人才的不变标准

  不变的标准也有,但是比较粗略。比如全公司人都知道,要德才兼备,以德为先。但是什么样的德是好的,是必须的?这个好难。

  我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点:第一是用人看人的品性;第二,要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻,还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处,或者这个团队能不能消弥他的短处。

  如何让整个团队思考,而不是领

  导者一个人在思考

  巨人形成的文化,其中一个特点是,不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会,有人说史总你是策划大师啊,市场营销天才啊。马上,罚款。即使你的赞扬有道理,但是赞扬不能针对上级发出。

  另外,鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游,我们都非常鼓励团队内的创新,希望大家都来思考,都有点子,而不是说公司只有史玉柱一个大脑,其他人都是执行者。发现有好点子的话,我们会去宣扬它。

  以前在保健品那边,有一段时间营销上大家非常依赖史总,后来慢慢的,他开始往后撤,他不出方案了。然后他让你们自己做,自己承担后果。后果不好,拿不到奖金,罚款,降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办?包括策划方案,包括广告,广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了,一用脑子就不习惯。但是不用又不行,因为他不管了,而且大家发现是真的不管了。再后来你发现,得,他玩游戏去了,根本指望不上。

  我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握,就先在小范围内实验。如果好,就奖励推广。慢慢大家就习惯了,开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法,然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会,交流彼此的想法。

  现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了,他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好,不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下,放手去做,做的好就奖励,做的不好,降职。

  团队最本质的东西

  本质的东西,第一,团队成员是想做事情的,团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。

  第二,要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情,相对于离开平台自己做事,效果要好,赚钱要多,做得事情也更风光。如果能做到这点,那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人,第一想做事,第二,想当老板。但是对自己要有清醒的认识,并不是每个人独立做事,都能做到像老史这种规模的。

  这点非常重要,要提供一个大家做事的平台,有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。

  另外就是制度,制度就是游戏规则,在这个平台上做事,有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则,而且能够说到做到,大家就舒服了。

  分享机制的重要性

  一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。

  然后,在公司创业的过程中,要不断引导大家,告诉大家所有人都是创业的一份子,要把这种使命感,不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。

  精神上要有使命感。物质上,就是要有分享机制。我们现在的研发骨干,手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好,销售部门把销售做好,利润做上去,股价上去了,大家都可以分享。大家目标一致。

  史总曾经说,我给我团队成员的回报,要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作,不用去担心待遇、职位,只要做的好,这些东西自然会掉到你头上。史总现在说,我觉得更快乐的事情,不是我自己多赚了多少钱,而是我的团队成员都富裕起来了,这会让我更有成就感。我说好啊,你有这个想法,那就太好了,这样大家目标不就一致了吗?

  未来巨人会是一家什么样的公司

  具体到巨人网络上,我们考虑这个问题时会回到最初的问题上,即为什么我们会进入这个行业。

  当时的想法是,新公司要有爆发性成长,这就是说,做传统行业不行,得一步一步往前走。所以我们选择互联网,它提供飞速发展的机会,机会多,还很巨大。

  第二,商业模式上,我们肯定要非常清晰,肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的,或者只能赚一个名声的,一概不做。而且,不能做先烈,必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏,它的商业模式非常清晰,利润率高,赚钱方式也很清楚。

 巨人网络总裁刘伟:巨人如何聚人(三)

  但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发性成长机会。这就需要在商业领域的前瞻性。前瞻性非常必要,像我们开始做网络游戏时提出免费,这点史总就有前瞻性。最早他说要做游戏,而且是免费的,我们都看不懂,免费怎么赚钱啊,道具能卖出去吗,大家都很怀疑。但是他很坚持,他觉得这绝对比收费游戏市场大。

  因此,谈论未来时,我们能够肯定的是,巨人网络这家公司会集中在互联网领域,然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏,自身模式清晰,利润率又高,我们肯定要在这个领域里把位置占住,不断扩大市场份额。

  同时,要关注未来互联网的增长点。比如社区,虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向,需要抢先布局。

  

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