家族财富交班的豪门恩怨:明星创始人退位术(四)



鸿星尔克的权力“禅让”

  长子全权、次子分管,吴汉杰将复杂的权力交班简单化

   文 / 沈伟民

  第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前恶劣的经济环境,却给权力交接蒙上了一层不确定阴影。

  研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为:“关键问题在民营企业家是选择了‘世袭’还是‘禅让’。”

  毫无疑问,相比让子女被动的“世袭”,“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?

  方太的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年,但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰,比起茅理翔,则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。

  “野蛮生长”

 家族财富交班的豪门恩怨:明星创始人退位术(四)

  目前中国企业大多处在寒冬,但在新加坡上市的鸿星尔克(China HongXin)在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E(市盈率)”。

  退居二线的吴汉杰完全相信,交在两个儿子手上的鸿星尔克,不仅不会让他失望,而且还能够充分抵御这场经济变动。

  吴汉杰行事一向低调,如果不是在2005年企业上市,或许多数人不知道吴汉杰是何许人。

  吴汉杰的财富家族是如何积累的?

  和所有成功家族企业一样,早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”:

  上世纪80年代,泉州被称做晋江地区,后来地改市,晋江地区改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换,但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始,晋江找到了一种新的身份认同:制鞋。

  现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》:“我的父亲就是在当时开始创业,但不是今天所看到的企业,实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移,再到成立规模化的加工场,开始为国际二、三线品牌做OEM。”

  但需要注意的是,像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业,实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。当时和吴汉杰一样从事体育用品制造的企业,在晋江大约超过3000家,这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。

  吴荣照对《经理人》说:“1997年,父亲就告诉我们,长期为别人做OEM不是出路,OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术,于是在2000年,父亲出资500万美元,带领我的哥哥吴荣光一起,正式注册鸿星尔克公司。”

  而家族企业向公司化迈出重要一步的时候,吴荣照说当时自己正在大学攻读学位。

  2004年,吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江,拥有国家级体育产业品牌的只有37个,而鸿星尔克则是其中第一家上市的企业。根据推算,其家族企业资产规模在2007年底已达20.77亿元。

  历经商业风云后,吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递,而是和茅理翔一样,主动选择“禅让”,而且是提前完成。

  但集中在第一代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题:第一,领导权的分配问题,即各子女的行政权如何明确?第二,财富分配问题,即子女占股如何明确?第三,管理制度延续问题,即如何继续保持现代公司化的管理体系?

  长幼分权

  2006年完全退出的吴汉杰,不想搞什么“垂帘听政”,现在的身份不仅是“吴汉杰慈善基金”会长,还是福建省政协委员、泉州市人大代表。

  接受《经理人》采访时,吴荣照表示:“父亲在1997年企业达到规模化生产后,就已经开始对家族在经营中的关系逐步梳理,到了2000年,正式成立鸿星尔克的时候,已经将家族产权明确,这样也为后来企业上市打下了基础。”

  鸿星尔克的第一轮产权梳理的客体是家族成员,但是随着岁月流逝,吴汉杰的第二代必然要接盘,再度股权分配已难免。

  实际上,对于两位继承人的产权分配,最重要的事情就是:究竟选择谁来接班。

  从企业未来战略角度,吴汉杰选择谁来接班并不复杂,他的方法是:长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定。

  长子吴荣光1975年1月出生,是中共党员,给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院,专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

  吴荣照在谈到其大哥时说:“没我哥哥,鸿星尔克不会有今天。2000 年,哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来,注册鸿星尔克公司,大大方方推出自己的‘尔克’品牌运动鞋及其他运动服饰产品,从而实现了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运的计划。”

  而次子吴荣照与很多富家子弟不同,学习成绩一直很优秀,考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后,他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历,使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后,他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到,企业要取得长足发展,必须突破资金瓶颈,引进国外战略投资者。而走上市这条路,才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

  吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

  吴荣照第一次提出企业要上市的时候,来自父兄的意见是“一旦企业上市,会失去对企业的控制”。

  吴荣照表示:“第一个理解的是我哥哥,他当时已经主管企业战略,而鸿星尔克受制于资金瓶颈,在扩张上很难有更大出路,这一点,我哥哥比我更清楚。父亲也是一样,但是家族基业是他创建的,对企业的感情十分深挚。”

  兄弟俩只能不断地开导父亲:“如果能帮助企业做大做强,打造成一个百年品牌,失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日,新加坡股市多了一支名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金,产能也数倍扩大。

  从正式成立企业到最后上市的两次命运转型,吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关,而兄弟俩在两次企业转型中,下意识地扮演了不同的商业角色:长子吴荣光主管企业战略、决策,而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年,吴汉杰退出董事会并选择退休后,并不用和其他晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在,长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁,而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

  吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式,在晋江并不多见。

  但是,中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班?关键点就是:第一代领导人在早期就已经有远见地培养接班人的知识文化,并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握;而在具体经营上,由第二代自己分出管理职责,从而在交班中顺理成章。

  但是,除了权力分配以外,还需要对各继承人的股权做出明确,而各子女之间搞股权平均是否可行?

  吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权,才是真正的平衡,而其他创业家一刀切的股权平均分配不会给企业带来好处。

  吴荣照在接受《经理人》采访时,非常坦率的表示:“上市后的鸿星尔克,家族的股权是40%,父亲和大哥各占一半,而我占他们的一半。”

  “产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察到,中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出,“实际上,企业创始人要么不愿意放权,要么就是陷入家产分配漩涡。”

  

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