爱华网鸿星尔克的权力“禅让”
长子全权、次子分管，吴汉杰将复杂的权力交班简单化
文 / 沈伟民
第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前恶劣的经济环境，却给权力交接蒙上了一层不确定阴影。
研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为：“关键问题在民营企业家是选择了‘世袭’还是‘禅让’。”
毫无疑问，相比让子女被动的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间？
方太的茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长之位传给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了两年。
“野蛮生长”
目前中国企业大多处在寒冬，但在新加坡上市的鸿星尔克（China HongXin）在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E（市盈率）”。
退居二线的吴汉杰完全相信，交在两个儿子手上的鸿星尔克，不仅不会让他失望，而且还能够充分抵御这场经济变动。
吴汉杰行事一向低调，如果不是在2005年企业上市，或许多数人不知道吴汉杰是何许人。
吴汉杰的财富家族是如何积累的？
和所有成功家族企业一样，早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”：
上世纪80年代，泉州被称做晋江地区，后来地改市，晋江地区改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换，但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始，晋江找到了一种新的身份认同：制鞋。
现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》：“我的父亲就是在当时开始创业，但不是今天所看到的企业，实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移，再到成立规模化的加工场，开始为国际二、三线品牌做OEM。”
但需要注意的是，像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业，实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。当时和吴汉杰一样从事体育用品制造的企业，在晋江大约超过3000家，这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。
吴荣照对《经理人》说：“1997年，父亲就告诉我们，长期为别人做OEM不是出路，OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术，于是在2000年，父亲出资500万美元，带领我的哥哥吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。”
而家族企业向公司化迈出重要一步的时候，吴荣照说当时自己正在大学攻读学位。
2004年，吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江，拥有国家级体育产业品牌的只有37个，而鸿星尔克则是其中第一家上市的企业。根据推算，其家族企业资产规模在2007年底已达20.77亿元。
历经商业风云后，吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递，而是和茅理翔一样，主动选择“禅让”，而且是提前完成。
但集中在第一代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题：第一，领导权的分配问题，即各子女的行政权如何明确？第二，财富分配问题，即子女占股如何明确？第三，管理制度延续问题，即如何继续保持现代公司化的管理体系？
长幼分权
2006年完全退出的吴汉杰，不想搞什么“垂帘听政”，现在的身份不仅是“吴汉杰慈善基金”会长，还是福建省政协委员、泉州市人大代表。
接受《经理人》采访时，吴荣照表示：“父亲在1997年企业达到规模化生产后，就已经开始对家族在经营中的关系逐步梳理，到了2000年，正式成立鸿星尔克的时候，已经将家族产权明确，这样也为后来企业上市打下了基础。”
鸿星尔克的第一轮产权梳理的客体是家族成员，但是随着岁月流逝，吴汉杰的第二代必然要接盘，再度股权分配已难免。
实际上，对于两位继承人的产权分配，最重要的事情就是：究竟选择谁来接班。
从企业未来战略角度，吴汉杰选择谁来接班并不复杂，他的方法是：长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定。
长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。
吴荣照在谈到其大哥时说：“没我哥哥，鸿星尔克不会有今天。2000 年，哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来，注册鸿星尔克公司，大大方方推出自己的‘尔克’品牌运动鞋及其他运动服饰产品，从而实现了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运的计划。”
而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。
吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。
吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。
吴荣照表示：“第一个理解的是我哥哥，他当时已经主管企业战略，而鸿星尔克受制于资金瓶颈，在扩张上很难有更大出路，这一点，我哥哥比我更清楚。父亲也是一样，但是家族基业是他创建的，对企业的感情十分深挚。”
兄弟俩只能不断地开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金，产能也数倍扩大。
从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年，吴汉杰退出董事会并选择退休后，并不用和其他晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。
吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。
但是，中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班？关键点就是：第一代领导人在早期就已经有远见地培养接班人的知识文化，并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握；而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。
但是，除了权力分配以外，还需要对各继承人的股权做出明确，而各子女之间搞股权平均是否可行？
吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而其他创业家一刀切的股权平均分配不会给企业带来好处。
吴荣照在接受《经理人》采访时，非常坦率的表示：“上市后的鸿星尔克，家族的股权是40％，父亲和大哥各占一半，而我占他们的一半。”
“产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察到，中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出，“实际上，企业创始人要么不愿意放权，要么就是陷入家产分配漩涡。”
