爱华网一个有效的长期激励计划要具备六个特征：第一，在市场好时有巨大的报酬空间；第二，在市场不好时对高业绩表现有保障；第三，增加竞争性；第四，奖励真正的业绩；第五，保留人才；第六，创造归属感
文·李晓红
时下，全球经济危机四伏，高管薪酬变革势在必行，领风气之先的是瑞士最大的金融公司瑞银集团（UBS）。
一叶知秋，
瑞银高管薪酬变革的启示
2008年11月17日，在承担了460亿美元次贷相关减计项目,并接受了瑞士政府的注资救援之后，UBS对其高层管理人士的薪酬体系进行大刀阔斧的改革。其要点如下：
高管薪酬将紧密地与经过风险评估后的公司业绩挂钩 从2009年开始，高管现金激励部分仅有33％可以当年发放，其余部分存入奖金库。公司高管只有历经数年的检验，证明的确获得了良好业绩、没有给公司造成高风险威胁的情况下，才能得到其余奖励；股权激励部分为业绩股票计划，股票的发放与经过风险核算后的经济利润（EP，Economic Profit）和与行业比较后的全面股东回报（TSR，Total Shareholder Return）挂钩，而不再与忽略资本风险的利润挂钩。
董事长不再领取现金奖金 董事长只领取固定工资和一定数额的股权激励，不再领取年度奖金，并且股权激励兑现的时间延长，以确保董事长关注集团持续发展，而非当期利润。
对于2008年的高管薪酬的原方案，瑞银宣布如下变动：
削减08年奖金 董事长彼得·库勒尔（Peter Kurer）以及以首席执行官马塞尔·罗内尔（Marcel Rohner）为首的12人高层管理团队将放弃2008年奖金。此外，公司下属其他经理人和雇员都将削减2008年应得奖金。
收回已领取奖金 瑞银正从法律角度评估收回前董事会成员和前高管人员已领取奖金的可行性。按计划，瑞银集团可能要求今年4月辞职的前董事长奥斯佩尔退还已领取的高额奖金和其他酬金。正是奥斯佩尔负责制定了投资美国次贷市场的冒进战略，导致该行损失惨重。据称，金融危机给瑞银集团造成的损失累计已达520亿瑞士法郎。
国际特许公认会计师公会（ACCA）认为：公司高管短期化行为与其激励机制密切关联，其一，金融机构对自身业务固有风险管理和薪酬激励制度之间的互动关系既缺乏认识，又管理不当；其二，薪酬结构和年度分红形式导致了过度的短期化行为，不利于有效的风险管理和股东的长期利益。
中国高管薪酬将不降反升
与欧美国家相比，中国的民众对于“高管与普通百姓的收入差距”话题更加敏感。从道理上看，假设高管为股东带来了10亿元利润的增量，并从中获取少量的百分比作为奖金，拿了大头的股东还是非常愿意接受的，而关键是—这10亿元是否真的是股东能落袋为安的10亿元？目前各方舆论均关注金融危机下的高管限薪与否，而忽视了付薪机制的变革。
从整体来看，本次金融危机对中国企业的启示更多在于机制的创新，而非限薪。可以预见，在未来的一段时间里，中国优秀的高管的市场价值不仅不会下降，反而会持续上升。这是因为：
跨国公司高管将带动中国整体职业经理人薪酬水平的上升 在2007年，中国上市公司披露的董事长的平均年薪为53万元，总经理为46万元；而在翰威特调研中，跨国公司在中国分支机构总经理的平均年薪为150万元人民币，前者仅为后者的三分之一。随着双方人才交流日趋频繁，可以预见跨国公司的高管会带动中国高管人才市场薪酬水平的整体攀升。
优秀的高管在中国仍是稀缺资源 翰威特在中国的调研发现，企业界普遍的共识是“限制增长的是人才”，而最稀缺的人才就是“领导人才”； “聪明人制造的危机，还需要聪明人来解决”，在全球金融危机下，中国面临着产业结构升级的巨大压力和契机，因此，优秀的高管会成为市场上更加抢手的资源。
中国高管薪酬改革的四个启示
全球金融危机对中国高管的薪酬激励机制的革新，有四个方面的启示：
根本之道是按照“公司最佳治理原则”设计高管薪酬方案
a)要解决董事会、薪酬委员会监管不力的问题。次贷危机暴露了诸多美国企业在治理结构方面的问题：董事会及薪酬委员会责任感的缺失，没有花费必要的时间和精力用于高管薪酬方案的监督；非执行董事对复杂的公司业务缺乏了解，在风险管理方面，缺乏提出正确问题的专业知识，从而不可能对公司运营实现有效的监督和制衡，这些都为中国企业提供了前车之鉴。
b)要引入股东大会的监督力量。美国公司高管的薪酬由公司薪酬委员会及其委托的咨询机构专家们确定，无需股东批准。普通股东们只知公司披露的情况而并不知其所以然，可以“用脚投票”，但并不能加以有效的干预和控制。另外，由于大公司的决策与运行机制已变得非常复杂，现行信息披露和做账方式很难让股东们及时准确地了解公司真实情况。
在这一点上，我们可以借鉴英国的模式，英国公司股东每年可以就公司的高管薪酬投票并发表意见。尽管其投票结果没有约束性，但对公司高管仍是一种不可小视的牵制。
风险管理必须与薪酬激励体系相结合
a)在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。美国公司高管的薪酬是与公司的利润和股价表现紧密挂钩的，人们都已经习惯用利润和股价表现衡量公司业绩，却都忽略了公司安全性问题。
b)要强化高管薪酬支付的约束条件，高管的激励和约束要对称。在金融危机发生前，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金或分红，大量的股票期权安排又让直接掌握内部信息的高管具有选择行权时机的充分自由度，甚至可以让高管在公司危机尚未显现的时候套利走人。在这一方面，部分欧洲公司高管激励和约束的做法值得借鉴。这些公司不仅将高管的奖金和长期收入与业绩挂钩，有的还将业绩与离职薪酬挂钩。比如法国的电信设备制造商阿尔卡特（Alcatel）就规定，如果其首席执行官离职或被辞退，发放离职薪酬的条件是，公司实现了其收入目标的90％或营运利润目标的75％。
强化绩效导向，重在长期激励
a）通过浮动薪酬强化业绩导向。结合目前的经济形势，笔者建议，在高管固定薪酬有一定竞争力的情况下，高管的调薪预算应该归入浮动薪酬，而非固定薪酬；同时，加大奖金的绩效杠杆，从而让优秀的高管获取有高度竞争力的薪酬，而让业绩差的高管薪酬降低。
b）在短期无法判断真正业绩的情况下，将现金激励递延发放。从2009年开始，瑞银将传统的年度奖金计划转变为现金平衡计划（Cash Balance Plan），不再一次性支付，而是建立独立的账户，每年领取的金额不超过账户余额的33％，剩余余额转入下一年账户，如果出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险管理要求、业绩质量的不合格的情况，都将对账户余额进行扣除（表1），这种递延发放的奖惩机制会让高管人员更负责任地作出商业决策。需要提醒的是，递延奖金计划虽然有利于股东，但影响了高管的利益，更适用于那些高管薪酬有充分竞争力且高管薪酬与利润密切挂钩的企业。
c）引入长期激励机制。根据最新的调研，中国沪深300上市公司中仅有36家公布了股权激励方案，占12％，而中国绝大多数未上市公司都没有推行长期激励，这将不利于引导中国高管的长期行为。优秀的高管需要平衡短期和长期利益，所以其薪酬结构既应该包括短期激励，也要包括长期激励。
中国大型公司要慎用股票期权，多用业绩股票或组合拳
a）经过本次金融危机，股票期权这种只和股价挂钩的激励模式受到越来越多的质疑。笔者认为，股票期权只对于准备上市的中小企业有明显的激励作用，而成熟企业应该慎用。对于准备上市的中小企业，高管股票期权收益来自于上市后股价的上涨，因此，高管必须确保公司的业绩（如营业收入增长率、利润率等）符合上市地的业绩要求，因此股票期权奖励的是真实的业绩；对于大型上市企业来说，在资本市场不成熟或熊市的背景下，经常出现公司业绩不佳，股价大幅上涨，或公司业绩很好，股价却低迷不振的情况。这时股票期权奖励的并非高管真正的业绩，而是运气。
b）建议大型公司使用业绩股票或组合方式。
瑞银本次变革推行的业绩股票计划 显示了全球长期激励的趋势。根据2009年的方案，其高管获得的股权将与三年平均经济利润和三年平均全面股东回报两个指标挂钩，根据业绩表现，高管可以获得的股份数量从0到目标股份的2倍不等。
一个有效的长期激励计划要具备六个特征：第一，在市场好时有巨大的报酬空间；第二，在市场不好时对高业绩表现有保障；第三，增加竞争性；第四，奖励真正的业绩；第五，保留人才；第六，创造归属感。和股票期权相比，业绩股票具备了所有六个特征，股票期权只具备市场好的时候有巨大的报酬空间和增加竞争性两个优点，最致命的弱点是不能奖励真正的业绩。业绩股票指按照公司长期业绩达标的情况授予的一定数量的公司股票。
由于业绩股票涉及股东的变更，对于尚未完成股份制改造的非上市企业来说，可以考虑虚拟股权模式，这种模式和业绩股票相比，主要的差异是没有投票权、需要公司以现金的形式兑现，而非资本市场兑现，其他的功能与业绩股票类似，因此也是一种有效的长期激励工具。
另外，组合的方式也是国际趋势。笔者看到，越来越多的美国上市公司采取业绩股票、限制性股票（限制性股票指向员工授予的一定数量公司股票，这些股票通常在持有或者转让方面受到服务年限的限制）和股票增值权的组合模式激励高管，最主要的原因就是希望这种组合拳能够同时满足上述的六个特征。（表2）。
综上所述，笔者建议，中国企业必须按照“最佳公司治理”的原则设计高管的薪酬激励机制；将风险管理与薪酬激励机制结合；强化绩效导向，重在长期激励；对于大型上市企业，要慎用股票期权，更多采取业绩股票或组合的方式，以建立高管的良性激励机制。
2009 年企业整体薪酬预测
文·许文宗
2008年9月似乎成为刚刚过去一年的“分水岭”。
据华信惠悦《2008年度整体奖酬调研报告》显示，各行业总体平均加薪幅度为12.2％，其中以基金业为首，增幅达到20.9％，而银行和寿险业紧随其后，分别达到14.2％和11.4％。而此时各公司预测2009年薪酬的增长幅度仍不会低于9％。
随着9月份美国的金融危机爆发开始对全球多个市场产生了影响，人们对未来增长预期的乐观情绪开始动摇。据华信惠悦在2008年11月完成的针对中国的《2009年预计薪资调整率和经济状况、劳动力市场展望调研》结果显示，对于未来三年企业业务成长的预测，尽管大部分(77％)企业仍然预期本企业能有所成长，但超过1/5的受访企业表示出悲观的情绪，认为企业会无成长（10％），甚至可能衰退（13％）。
在行业来看，受到此次危机影响颇多的基金证券和高科技行业，分别有24％和20％的企业认同衰退的趋势，为各行业最高；另外，与预测业务成长相对应的是，各行业对未来三年企业利润率预测均趋向保守，35％企业认为利润率不会成长；和前两年“牛市”的积极乐观相比，基金证券业界认为未来三年利润率“不成长”的企业占到一半。
反映在薪酬增长预期上，近半数企业对于此前的2009年度薪酬增长预算做出相应的修正，其中房地产行业的调整幅度最大，90％的企业降低了薪酬增长预算，行业平均降低了2.3％；高科技行业调整幅度最小，但也达到了1.4％。（见图 1）
本次调研还发现，不同城市调薪幅度也不一样。一线城市幅度大概在7％到9％，较金融危机前降了3％至5％，而二线城市则比较紧缩，幅度大概在5.6％，较金融危机前降了6.5％ 。
减薪加冻结招聘，以缩减成本，控制银根？还是进一步调节薪酬杠杆的倾斜度，关注员工生产力的提升？在无法预期金融危机的余波何时会最终平息之时，许多企业正徘徊在“十字路口”。除了调整薪酬预算以外，56.5％的受访企业认为未来人力增长会放缓，更有38.2％的企业预计人力增长会缩减，这令职场人提前感受到“严冬”的来临。
控制薪酬福利成本仅仅是企业应对危机的其中一个举措，调研结果显示，吸引和保留高绩效及高发展潜质的员工是目前各公司人力资源管理工作的重中之重；在金融危机面前，和策略计划，重新思考战略以应对短期及长期市场挑战。
华信惠悦认为，企业在御“寒”的同时，应当着力在以下几方面有所作为：
第一，检视自己的战略核心能力，并确定关键岗位和关键人才，同时，调整资源向这些方面倾斜，保留人才，保证战略执行。
第二，提升企业资源的运作效率，比如，合并建成大部门；去掉多余组织层级，采取扁平化管理方式；整合资源形成共享。
第三，构建一个整体奖酬的策略和机制。在物质和非物质激励方面要打组合拳。
第四，要把人才管理与整体奖酬机制做无缝连接和整合。
第五，企业各级管理者与下属间要保持不断沟通。
