爱华网会议是如何通过决议的？
管理离不开会议。而会议的开法多种多样，英国和法国的两种议会，成为帕金森分析会议的范例。
英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它的座位安排也是两军对垒式的。双方的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点（很像中国现在的网络流行语“屁股决定脑袋”），两大党组成的议员队伍，并不看议案是否合理，而是看是谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的；而只要是对方提出的，则毫无疑问是胡说八道。这样，决议的形成与理性无关，只与“团队”人数及其“冲撞力”有关。
法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是冲着主席台围成半圆形。这样，就很难分清对局双方，由此，真正掌握议题最终决定权的是中间派。这种布局下，议案如何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于用各种办法诱导中间派人员支持自己。
当然，帕金森的“会议定律”更多地是在调侃，但是，在幽默和讽刺的背后却折射出值得学界思考的问题。所谓中间派掌握最终决定权，在著名经济学家阿罗（Kenneth J. Arrow）那里得到了严格的数学证明，即“阿罗不可能定理”。这是他1972年获诺贝尔经济学奖的重要成果之一。这一定理最简单的表述，就是3个以上人员在3个以上行动方案中进行选择，按照多数决定原则，无法得出单一的偏好顺序（具体可参见阿罗《社会选择与个人价值》中的投票悖论分析）。公共管理学者唐斯（Anthony Downs）提出的投票行为函数模型，对中间派的选择作用给出了严密的逻辑解释。
对于管理学来说，帕金森的会议定律，可以使人们重视会议的开法，注意“两军对垒”和“众说纷纭”对意见表达的不同影响，甚至具体到会场布置对表决的影响。试想一下，会场上的主席台式布局同发言席式布局，所带来的讨论气氛会有明显差别。主席台上的发言，往往会对台下的多数形成强有力的引导；而发言席上的发言，则会面对来自听众席的质疑与反问。长桌式会议和圆桌式会议，对观点的沟通有着不同的效果。一分为二的长桌，会使两边的与会者形成无意识的对峙；而围聚一圈的圆桌，会使与会者产生看不见的向心力。再如讨论方法对表达意见的影响，两派辩论式的讨论和众说纷纭式的讨论，显然会关系到能否形成明显的多数支持。运用阿罗不可能定理来解决管理中的集体行动问题，运用唐斯模型来分析公共选择问题，是帕金森给管理学提出的一个值得细化的学术课题。
为什么越是小事越认真？
人们通常认为，管理活动中，越重要的事应该越认真。然而，帕金森却指出，越是小事越认真。他把这称为琐事定律，有些学者干脆把它翻译为“芝麻绿豆定律”。
以花钱为例，对于一个富翁来说，一百万美元是一个实实在在的概念，但对于一个平常的数学家或者经济学家来说，一百万美元只是一个数据。在这里，感性知识是重要的，经手过一百万的人同一辈子也没有拿过一百万的人感觉是不一样的。尽管在理性上，人们都知道一百万比八十万多，然而，这种“多”对于从来没有数过这么多钱的人来说只是一种抽象。但是，大多数人对如何花费一千美元还是熟悉的，对于一千和八百的差别十分清楚。人们在讨论问题时，总是对自己熟悉的事情滔滔不绝，而对自己不熟悉的事情三缄其口。这样，在决定一百万和一千美元的支出时，毫无例外，对一千要比一百万认真得多。最后的结果，就是议程表上每个项目所需要的讨论时间与该项目所涉及的金额成反比。
帕金森在他的书中举了一个例子：有一个由十一人组成的财务委员会，要讨论三项预算：一是用1000万美元建一个核反应堆，二是用2350美元建一个自行车棚，三是为联合福利委员会提供饮料，每年需要57美元。这三项讨论会出现如下情形：
第一项1000万美元的开支，有四位委员不知道什么是反应堆，三位委员不清楚反应堆有什么用，两位不晓得建造一个反应堆大概需要多少钱。剩下的两位稍微懂行，其中一位委员对原来的专家意见深表怀疑，提出能不能另找专家进行咨询，被主席委婉拒绝，另一位委员有一肚子话要说，但他得考虑能不能给其他人说清楚。脑子一转他就会发现，要把压缩预算的意见说明白，得向其他委员解释一大堆术语，甚至要从什么是核裂变说起。但是，如此这般等于自己指责其他人不懂行，有可能引起别人的反感。掂量利弊，他表示自己没有意见。这样，该项目的讨论时间不过两分半钟。
第二项是为办公人员建自行车棚。自行车棚离委员们的生活很近，是他们再熟悉不过的东西，于是他们纷纷表达了自己的看法，如有没有必要修车棚？报价是否合理？材料用铝材、石棉瓦，还是用镀锌铁皮？人人都知道几千美元该怎样花，人人都清楚哪儿能节约，而且能够把性价比和节约资金的关系算得明明白白。结果，讨论持续了45分钟，事情才定下来，最终节省了300美元，委员们也十分有成就感。
第三项是为联合福利委员会会议提供饮料，委员们对各种饮料太熟悉了，于是争论得更加激烈，如有无必要供应？供应咖啡还是其他类型饮料？也有个别委员开始发牢骚了，觉得不应为这等小事花费时间。该项目虽花去委员们1小时又15分钟，却没有结论，因为委员们认为供应咖啡的必要性似乎没有确凿的证据，于是，他们要求秘书弄清情况后再做决定。
帕金森强调，财务委员们一旦要讨论自己不熟悉的领域（比如大项目），可能既不想倾听别人的意见，又不愿显示自己的无知，所以保持沉默为妙。但是每项事情都不发言，就会使自己显得无能。所以，他们会对自己熟悉的领域发表看法，尤其在讨论涉及到自身生活的项目时，更会斤斤计较，争个不停。只有这样，才能证明他们存在的价值。而这种运行机制的结果，则是抓住芝麻，丢掉西瓜，越是小事越认真，越是大事越草率。
为什么衰败期组织的办公楼最漂亮？
帕金森的书中有句话很值得玩味：完美意味着定局，定局又意味着终结。他根据大量历史资料断言：某个组织的办公大楼设计得越完美，装潢得越豪华，该组织解体的日子就越近。他把这种现象称之为办公楼定律。
帕金森举了很多例子。凡尔赛宫的建设时间主要集中在1669-1685年，路易十四在1682年之后才搬进去。1756年以后，凡尔赛宫才正式成为一处皇家住宅，兼为政府办公所在地。路易十四在1679年以前取得他的一生中的多次胜利。1682年，他的统治势力达到巅峰，从1685年开始走下坡路。凡尔赛宫的落成，见证着路易十四辉煌的衰落。国际联盟在刚成立时，曾被寄予厚望。到了1933年，国际联盟的失败处处显现。而国际联盟的办公大楼1937年之后才对外开放。这是一幢很出彩的建筑，会议厅、办公室以及咖啡厅都设计得很出色。但此时的国际联盟早已名存实亡。英国陆军部在一个十分简陋的办公室里策划了滑铁卢战役，而搬进豪华气派的办公楼后则导演了达达尼尔战役的惨败。美国在战争业绩最辉煌的二战时期，国防部拥挤不堪，而直到二战快结束时，五角大楼才完工。自从进了五角大楼，美国国防部似乎就连连失误。出版公司在某个犄角旮旯租用个不起眼的房子办公之时，也是它最具创造力和生命力之时。一旦有了漂亮的办公大楼，它的事业就开始走下坡路了。归根到底，办公楼能表现出一个悖论—某个机构的设计和建造趋于完美之际，它的存在也就开始失去意义。
帕金森的这种说法，在中国古代的王朝更替中也可得到验证。随着阿房宫和长城的修建，秦王朝灭亡的日子也就不远了。清朝的圆明园建成之后，见证了清王朝一步步走向坟墓。帕金森所谓的办公楼定律，实际上也就是中国的一句老话：生于忧患，死于安乐。
对于办公楼定律，我们可以这样理解：大凡在创业初期，领导与员工可以通力合作，所有精力都会集中在事业发展上，办公条件只能屈居第二。此时组织制度尚未规范，组织架构尚未完成，工作人员的活力、创造力是最强的。局势稳定后，组织一步步走上正轨，对改善工作条件的追求也开始上升。更重要的是，随着事业发展的边际效益递减，维护组织的名望便成为头等大事，而组织的许多问题也慢慢浮出水面，说不清道不明的内部麻烦会日益严重。员工之间的关系、上下级之间的关系、领导之间的关系、管理的僵化、日常工作的枯燥，一系列问题都会显露出来，高管对于解决这些问题已经感到力不从心。迸发的灵感、成功的喜悦、无间的合作、创业的激情，都已变成昨日往事。这时，以气派摄人的豪华大楼来保持组织的形象，造成显赫的外观，就成为决策者的首选方案。中国明清时期的盐商，在经营中有个奥秘：生意越好越要装穷，生意越差越要露富，大致也是这种思路。帕金森在他的书中对此总结为：没有泥土，植物就不能生根发芽；营养过多，植物也无法正常生长。
组织是如何瘫痪的？
帕金森提出了一个组织瘫痪定律。他认为，一旦公司的管理机制鼓励低水平领导人，那么，就会表现出组织瘫痪定律。他把组织瘫痪的过程分为三个阶段。在第一阶段，管理层进入了水平低下、嫉妒心强的领导人。人总是有缺陷的，如果仅仅是水平低下但却没有嫉妒心理，或者嫉妒心强却能力高超，那么问题一般不大。但是，这两个缺陷凑到一块，这个领导人就是“无可救药”者，组织就会滑向瘫痪。到第二阶段，这种无可救药的领导人掌握了最高领导权，那么，他只会使用比他更差的中层经理。如果总经理的水平是二流，部门经理肯定是三流。这种组织，才能出众肯定会遭到排挤，导致聪明人也会韬光养晦，他们不是变成真的呆子，就是开路走人。到第三阶段，整个公司素质恶化，从高层经理到最基层的员工，没有人愿意展示才华，上下全部是混日子的。这时，公司就已经名存实亡，即便它还能撑20年，也不过是苟延残喘而已。
组织瘫痪的第一阶段，其特征是奉行中庸之道，不求上进，甘居中游。这样，很快就会同一流公司拉开差距。到第二阶段，其特征是沾沾自喜，绩效目标偏低。好像打靶，10米之内开枪当然命中率高。“好人”管事，很少犯错。这些都会使管理层感到庆幸。到第三阶段，领导人明知问题成堆，但已经漠然处之。比如，餐厅的饭菜吃不成，经理不是去整顿改革，而是自备三明治。
对于这种走向瘫痪的组织，帕金森告诫说：有四条定律在起作用。第一条定律是：管理不善的公司无法自我改革，必须有外力推进。好比一个阑尾炎病人，不可能自我麻醉后割掉自己的阑尾。第二条定律是：一旦公司出现了“无可救药”的领导人，要马上采取措施遏制其破坏作用。所采取的措施有三种：一是激发那些具有领导能力的人，排斥“无可救药”者；二是对“无可救药”的领导施展激将法，这可能对他们本人效果不大，但却能在高管中起到孤立他们的作用；三是惩罚“无可救药”者，这可以收到短期效果。第三条定律是：公司管理问题发展到第二阶段，必须大刀阔斧地整改不可。所谓大刀阔斧地整改，基本方式是换血，以富有朝气的新人替代“无可救药”者。换血必须要有合适的人员，这才有可能扭转公司的下滑趋势，但也有可能沾染原班人马的旧习。第四条定律是：公司发展到濒临倒闭阶段，神仙也无法救活它。这时，只能是旧公司彻底解体。
帕金森的组织瘫痪定律，实际上是提出了同“企业流程再造”类似的“企业经理再造”。尽管他是以半调侃的口气讲述的，但是，讽刺性语言可以促人警醒。
除了上述定律外，帕金森还提出了其他定律，包括：无效率系数定律，是委员会组织的运作规律。帕金森认为，一个委员会成员超过19-22人时，便失去办事效率。人才选拔定律，强调选人的无效性。他把人才选拔标准分为两种，一是按关系后台选拔，二是按考试成绩选拔，但这两种标准都不能选出合适的人员。帕金森提出，只有让选拔的条件限定到只会有一个人应聘时，这种选拔才是有效的。现代的心理测试和智力测试，并不比传统的按血统选拔或者相面式选拔高明多少，所谓现代，不过是用计算机、摄影机甚至X射线之类的装备替代了以往的水晶球、魔杖等法宝而已。鸡尾酒会定律，是用来推论聚会中重要人物分布区域的。成功定律，是用来计算成功者身价的。退休定律，强调为了让继任者发挥作用而采取逼迫方法令现任者准时退休。帕金森提出的这些定律，都从不同角度揭示了管理中的相应弊端。
总的来说，帕金森用他那敏锐的目光观察着生活中的管理现象，冷酷而又睿智地分析诸多管理问题，揭露官僚组织中的种种毛病，并以讽刺、诙谐的笔调将自己的观点清晰地表述出来，因此在大众中产生广泛的影响。尽管帕金森没有引人注目的学术成就，没有对管理原理的理性推导，但是，他的幽默，他的夸张，使他的观点无胫而走，风靡全球。“帕金森定律”这一名词，在管理领域的引用率和知名度，高于任何严肃的理论观点。中国有些学者，把帕金森定律称为官场潜规则，这种引申或可商榷，但毫无疑问，仅仅凭借帕金森的这种“另类”思想，就足以使他在管理领域名声远扬。
