爱华网一家在商业上取得了巨大成功的机构，却是政府投资的公益事业？是的，这并非天方夜谭。成立于1949年的弗劳恩霍夫学会，通过独特的融资、领导力等管理设计，实现了公益和商业的高度统一，从而建立起一套企业之外的企业公民架构。对于那些认为公益和商业不可兼得的企业来说，这真是一个有力的反证。
这家总部位于德国慕尼黑的研究机构，在科研领域之外少有人知。但他们的一些应用技术创新成果——例如MP3，早已声名远扬。MP3只是这个创新机构每年平均超过1万个项目中很普通的一个，在那些正在影响和改变人类生存的重大技术领域，例如多晶硅太阳能、氢燃料电池、城市水处理等，弗劳恩霍夫都代表着全球最高的水准。所有欧盟的重大合同研发项目几乎都能找到它的身影。包括政府和商业项目在内，其一年从合同研发中获得的收入超过10亿欧元。
专注于技术商业化应用的弗劳恩霍夫，实际上是一家公益的非营利性科研机构。但换一个角度看，它更像一家公司：他们有超过60%的收入来自政府拨款之外，通过将应用技术转移给政府和企业，他们从中收取费用以维持组织的运转；学会下属的研究所以合同数额来考察绩效，类似于一家零售公司对门店的考核；从事技术研究的科学家们要与企业谈判研发合同的价格，必要的时候，他们看起来像一个推销员。只不过，与那些只专注利润的公司相比，弗劳恩霍夫具备完整的企业公民特征：它是德国国家技术创新机器的一部分，为多重的“股东”（政府、科研机构和社会）带来了巨大的社会收益；虽然面对供不应求的企业客户，却不赚取一分钱的利润；高校以自己的教授加入学会做“兼职”为荣；员工在这里为了乐趣和长期发展工作，而不是奖金……用企业公民的六个维度考察，它的表现几乎完美。
弥补“市场失灵”
作为一家技术创新机构，弗劳恩霍夫比那些创新型公司更了解创新的内涵：真正的创新是让人们生活变得更美好，而不是仅仅为了赚更多的钱。而这就是德国科学家约瑟夫·冯·弗劳恩霍夫创立这家机构的初衷。二战之后，德国在废墟上重建经济，作为分光镜发明者的弗劳恩霍夫同时也是一名成功的企业家。他意识到，将技术尽快应用到商业中，可以让人们摆脱经济困窘，看到生活美好的希望。他的想法与有着悠久科技和教育传统的政府不谋而合，弗劳恩霍夫学会创立4年之后，开始得到政府的资助。1973年，弗劳恩霍夫学会被纳入德国的国家科研和教育体系。
弗劳恩霍夫学会有着很明确的市场定位，即填补那些应用技术“市场失灵”的领域。在传统的社会分工中，政府代表公益，企业代表商业，但中间总会有一些鸿沟。即便在重视科技的德国，也是如此：中小企业不愿为长期的科研项目投资，即便是那些有能力投资的大企业，研发也仅局限在一些行业中。他们更为关心的是股东利益的最大化。政府有计划能力和强大的院校资源，但作为公益事业的院校，无法形成自发的推动力。这就是“市场失灵”的领域。显然，加快把技术应用于商业的步伐，将为社会的所有人带来好处，但前提是，必须设计出一套相应的组织结构，解决双向动力缺失的问题。
站在商业的角度可以清楚地看出，动力缺失的重要原因是无法实现激励。如何让研究人员既不像在一个公司里那样仅仅为股东利益工作，使技术创新画地为牢，失去其更长期和广泛的意义；又不像在一个学院里那样仅仅为了学术立场，毫不关心技术造福人类的目的，无法实现自我积累和发展？
弗劳恩霍夫试图以一种独特的融资设计，实现公益和商业之间的平衡。这种设计的核心是“三三制”：即三分之一的收入来自德国政府的资助（联邦和州政府各占90％和l0％），三分之一的收入来自公助科研委托项目，三分之一的收入来自企业合同研发项目。这种比例的成因是，德国政府和学会之间签订的协议中规定，政府资助是后面二者收入相加的二分之一。在“三三制”下，学会从政府和企业拿到的项目越多，收入越多，从政府得到的资助也就越多。
这种融资模式与其作为一家创新机构的特点是相关联的。在技术的商业化应用之前，必须进行导向型应用技术研究，这些工作本身是不赚钱的，但这是一个健康的应用技术创新体系的基础。如果弗劳恩霍夫在商业项目上收入增加，同时也意味着可以获得更多的政府资助，这些经费将有利于加强导向型应用技术的研究，从而使整个研发体系进入良性循环。其下属的按照应用领域而非行业划分的58家研究所，均有非常大的支配收入的独立权力。为了保证他们在各自的研究领域内的持久竞争力，他们必须加快技术转移的步伐，从而获取更多的公助经费，实现资源的自我积累。
人才是科研的基础，作为一家无法像企业一样提供高薪的公益机构，弗劳恩霍夫在激励机制方面也有独特的设计。每个研究所的带头人通常是院校的知名科学家。在德国的公务员体制下，弗劳恩霍夫提供给他们的薪水是固定的，大学教授也不可能因为兼职获得双份收入（通常是研究所和大学分摊工资）。但在弗劳恩霍夫，他们可以获得在院校内很难获得的前沿研究项目，有完全的自主权去研究自己感兴趣的项目。对于那些杰出的科学家来说，这里是一个冒险冲浪的乐园。同时，他们可以更快地看到自己的研究转化为成果。MP3的发明者勃兰登堡就是基于兴趣开始研究MP3。现在，他正开发一套名为IOSONO的影音系统，这套系统可以前所未有地还原真实音场。他相信这套系统会让好莱坞的那一套标准变得完全过时。
院校通常对教授在弗劳恩霍夫的“兼职”持欢迎态度，这不仅仅是因为弗劳恩霍夫为他们提供办公室和分摊工资，更重要的是，这种实践有利于加强院校的学术竞争力。
弗劳恩霍夫更多的雇员是在读的博士生。对于他们来说，进入弗劳恩霍夫不仅意味可以获得一份公务员的工资，也意味着当5年的学业结束后，他们将与那些在校园中度过的同学有着完全不同的职业和能力起点。在学会，学生们需要独立从事研究工作，并被要求视自己为一个企业家。据说，一些学生一年能获得40万马克的项目收入，其中5O％来自于企业合同科研项目。由于经历过研究和销售项目的双重锤炼，他们被称为“杰出的弗朗霍夫博士”，通常可以找到更好的工作。弗劳恩霍夫学会甚至鼓励那些年轻人创立自己的公司，并提供15%的启动资金，待公司实现正常运转后再卖出股份收回资金。从2001年计划启动以来，这种被称为Spin 0ff Company的公司，已经有超过50家。
这种激励制度的设计显然有别于一般企业。表面上看，这导致了人员流动性大，利润也不能最大化。但在弗劳恩霍夫的融资体系下，这却是积极行为。因为它的真正“股东”是德国政府和社会，这些做法的最终结果都是将科技转化为商业收益，为国家培育科技人才，因此，弗劳恩霍夫很好地完成了投资主体赋予的使命。事实上，这也是弗劳恩霍夫学会最早的信条之一：为社会提供杰出的科学家。
管理企业公民实践
秉承同样的原则，弗劳恩霍夫学会恪守“市场失灵”的底线，从不谋求成为市场中的竞争者。例如，他们仅仅转让技术，但从来不利用这些技术去制造产品。因为他们认为，一旦如此就无法保持公益与商业之间的平衡，让单纯的商业利益而不是社会需求主导创新的方向。短期内看，这种做法似乎让弗劳恩霍夫损失了自己的资源和能力，但如果把它作为一个企业公民仔细考察就会发现，通过这些看似“异类”的管理模式，在企业公民的股东、社会、客户和员工、利益相关方和环保维度上，弗劳恩霍夫均实现了公益与商业的统一。
事实上，构成弗劳恩霍夫企业公民的管理模式，还有很多细节做法。这些细节渗透在领导力、融资、创新、治理结构、人力资源、环保等众多管理内容中。例如，弗劳恩霍夫的决策是通过一种类似“骑士圆桌”的机制，这种模式尽可能地避免了个人对组织的影响，强调集体决策，从而在机制上保证了决策不走入极端；积极参与欧盟的环保科技项目，由于“市场失灵”，这本身也是弗劳恩霍夫在应用技术研究中的重点领域。在经营上，弗劳恩霍夫并不把自己看做一个实体，而是作为一个群族的发起人，学会现任主席汉斯-约克·布凌格教授将之描述为创新群组(Innovation Cluster)。
这种深深植根于社会各个利益相关方的管理结构，使得弗劳恩霍夫的发展具有可持续性即便在经济下滑周期，仍能够保持动力。在德国经济几次大的变动中，包括1970年代能源危机，两德的合并，弗劳恩霍夫学会不仅没有受到影响，反而得到了意外的发展，很多无法在公益和商业中找到平衡的研究机构，被并入了学会，纳入了这种被证明有效的体制。
这种应用技术模式，与传统认为的商业导向模式形成了鲜明对比。由于一切从商业出发，应用技术的创新并不是以让人们的生活更美好为目的，只代表了某个产业维度的利益。因此，尽管表面上技术转化价值的速度加快，但技术泡沫亦出现，呈现出“技术空心化”的趋势。越是经济过热的阶段和地区，这种现象就越明显。
同时，弗劳恩霍夫获得可持续发展能力的方式显示，企业公民的实现并非只能依靠领导人的个人良知，相反，这是一个管理问题，无论在领导力、融资、激励还是创新等方面，企业公民实践都有目标可以参照，有道路可以因循。
