爱华网上海仕格维丽致大酒店日前悄然换牌，台湾饭店教父严长寿进军上海市场的第一战以失败告终。面对发展环境的变化，企业是应该继续在熟悉领域称王称霸，还是不畏困难，继续开拓发展新空间？
2008年底，坐落在上海卢湾区打浦路和徐家汇路交汇处的仕格维丽致大酒店悄然换牌为斯格威大酒店。在金融危机肆虐的今天，一家酒店换牌或关门不是什么大事，而这家酒店换牌为什么会引起这么大的反响呢？原因在于其管理者是台湾饭店教父严长寿麾下的丽致管理集团。人们不免产生疑问，为什么丽致管理集团在台湾风光无限，在上海从酒店开业到换牌却仅用了一年多的时间？
高调开业 低调换牌
相比台湾丽致管理集团，大陆民众更熟悉其领导者——严长寿，从“传达小弟”到“台湾饭店教父”的传奇经历，使其成为众多职业经理人的偶像，他所创立的“丽致”品牌也被称为台湾酒店与度假村产业的“核心与骄傲”。
早在几年前，严长寿就已经非常看好中国大陆的发展前景，经过四年的酝酿，上海仕格维丽致大酒店的顺利开业成为严长寿进军大陆五星级酒店市场的第一站，备受各界关注。与低调落寞的换牌仪式不同，2007年4月28日，上海仕格维丽致大酒店的开业仪式可谓是极其高调隆重。在开幕式上，严长寿手握象征经营权的金钥匙，意气风发地表达了要将这家酒店打造成上海的真正地标，开创一个全新形态服务酒店的雄心和信心。
由于上海仕格维丽致大酒店是丽致管理集团管理的第一家大型的五星级酒店，该集团在酒店的经营管理上倾注了巨大的心力，为了应对不同客户对豪华酒店不断增加的需求，严长寿率先提出“酒店中的精品酒店”概念，在休闲和商务的双重考量下，酒店软硬件设施都进行了一些创新。酒店的客房共有650多间，分为4个阁段，每个阁段各具特色，不管客户来自地球的哪个区域，他总能在其中找到熟悉的感觉与风格。同时，该酒店集餐饮、客房、健身美容设施于一身，加上“精品酒店”的独特性和人性化服务，很好地坚持了丽致“体贴入心，更甚于家”的经营理念。同时丽致任命具有30多年酒店管理经验，丽致重要合伙人朱利安为总经理，负责该酒店的筹备和运营工作。可以说，在开业之初，包括投资方、管理方以及社会各界都很看好上海仕格维丽致大酒店，对其给予了极高的期望。
然而事与愿违，开业以来，该酒店的入住率一直都很低，有时在旺季入住率也会低于20％，即使后来改变了不接待旅游团的做法，也仅达到40％～50％的入住率，无法与其他同档次酒店同期80％～90％的入住率相比。为了提高入住率，丽致多次推出优惠活动，大幅降价，换牌前，部分客房价格最低达到原房价的30％，原来3000多元的高档客房只需要1000多元就可入住，同时团队客一般具有较强的议价能力，造成利润率持续降低。长时间无法达到预期利润目标，致使投资方和管理方矛盾激化，最终在2008年底丽致管理集团与投资方正式解约，退出管理团队。
实力不足 撤出上海市场
严长寿领导下的丽致管理集团在台湾久负盛名，不仅在于严长寿的传奇奋斗史，更在于该集团独特的管理理念和勇于创新的自信，上海仕格维丽致大酒店是丽致所管理的第一家五星级大酒店，无论是在软件还是硬件上，理应有所突破，但问题在于这种突破在酒店的硬件设计上表现得比较突出，软件措施的创新不够大胆，追溯其根源在于丽致管理大型豪华酒店的实力和经验不足。
丽致管理集团在台湾经营管理九家饭店，包括“丽致”品牌下的八家酒店和一家自己投资经营的台湾台中亚致大饭店，这些酒店有一个共同点，即均属于中小型酒店，也就是说，在接手上海仕格维丽致大酒店之前，丽致管理集团成立近20年从未真正管理过大型酒店，也因此，面对陌生的市场环境，丽致在酒店管理上沿用了台湾酒店的酒店联盟以及联销经营模式。大陆和台湾的市场环境完全不同，丽致所采用的这种管理模式带来了一系列问题，它无法提供经营大型豪华酒店所需要的强大后台预定体系和忠实客户计划，在酒店的规模化经营上显得力不从心。尤其上海是一个国际化的大都市，各国豪华酒店云集，市场竞争异常激烈，与已在上海站稳脚跟的万豪、雅高、洲际等国际知名酒店集团相比，作为初次涉猎豪华酒店市场的丽致管理集团，缺乏国际知名度和扎实的后台预订、销售体系等核心竞争力。据悉，换牌后的斯格威大酒店可能与国际酒店集团法国雅高集团合作，共同打造上海第一家铂尔曼品牌酒店。
另外，上海仕格维丽致大酒店采用业主与管理方分离的合作模式大大减弱了管理团队的执行力。该酒店的业主包括香港上市公司上海置业有限公司、上海长城投资控股（集团）有限公司以及上海住宅产业新技术发展股份有限公司三家，其中上海置业有限公司是酒店的主要投资方，丽致仅负责酒店日常管理运营，并无实际资金投资。这种合作顺利进行的基础是持续实现高利润，合作双方沟通顺畅。而现实是，一方面三家业主加大沟通难度，另一方面丽致管理大型酒店经验不足、能力有限，面对激烈的市场竞争短期内无法保证达到期望的高利润。当合作双方产生矛盾或盈利情况不乐观时，作为管理方，丽致的决策独立性和话语权受到严重挑战，从法籍的朱利安到本土的万大为，丽致更换管理层的举动正是这种矛盾激化和妥协的表现，从而造成经营理念和制度决策的不连贯，不利于酒店的运营盈利。
进军大陆市场 任重而道远
上海仕格维丽致大酒店换牌，对此有人认为丽致管理集团的台湾酒店管理模式不适合大陆。其实，上海是丽致进军大陆五星级酒店市场的第一站，但不是它进军大陆市场的第一站，在上海仕格维丽致大酒店开业的前一个月，丽致在苏州投资创建的亚致精品酒店已经开业，并且至今仍在正常营业。为什么同为丽致管理，经营情况会出现这么大的反差呢？
丽致管理集团拥有两个品牌，即“丽致”酒店和亚致“Hotel One”，上海仕格维丽致大酒店属于前者，苏州亚致精品酒店属于后者，两家酒店在酒店定位、规模以及管理方式上都有很大差别。首先，上海仕格维丽致大酒店是按五星级标准建造，拥有650多间客房，而苏州亚致精品酒店是一个仅有139间客房的小型商务酒店，两者规模差距悬殊；其次，对于上海的酒店，丽致仅输出管理，而苏州的酒店则是由丽致独立投资建造，拥有绝对的决策权；最后，上海大型豪华酒店市场竞争激烈，丽致只是初次涉猎，而苏州中小型商务酒店市场竞争的激烈程度相对比较低，并且丽致从创立至今一直主营该类型酒店，经验丰富。总之，比较隶属丽致旗下的上海和苏州这两家酒店，丽致必然在后者经营管理上更得心应手。
若论复制台湾酒店管理模式，苏州亚致精品酒店与丽致在台湾所经营管理的酒店更为相似，即便是该酒店引以为傲、重点宣传的Workstation 概念客房以及为顾客印制专属名片和提供可以充当客房分机的手机等特色服务项目都是完全复制台湾丽致酒店。复制不代表一定失败，与上海仕格维丽致大酒店相比，该酒店的经营算得上比较成功，开业至今一直保持了较好的入住率和盈利水平，说明即使完全复制台湾酒店管理模式，丽致也有能力将其做好。而上海仕格维丽致大酒店的失败更应归咎于丽致忽略了这家酒店的特殊性，在努力改善酒店硬件设施的同时，忽略了管理、服务等软件设施的相应提高。
严长寿曾这样概括自己的奋斗史，“人无完人，首先每个人要认清自己的优缺点，然后要了解环境，最后能寻找和发挥自我优势。”上海仕格维丽致大酒店换牌仅代表丽致开拓大陆大型豪华酒店市场的一次失败，并不代表丽致从此撤出大陆市场，是在熟悉领域称王称霸，还是不畏困难，继续开拓发展新空间，这是丽致与所有台商都需要慎重思考的一个问题。随着两岸“大三通”的全面启动，两岸经贸关系必将有质的飞跃，但是台商进军大陆市场，依然任重而道远。
