中国联通创新改变世界 《游戏颠覆者》:消费者是老板 创新改变游戏(一)



  书名:游戏颠覆者

  作者:雷富礼 拉姆·查兰

  出版社:机械工业出版社

  每个企业都有自己的核心组织原则,人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁,这个原则就是创新。创新是宝洁真正的“游戏改变者”,是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。

  管理者制定一项业务战略,例如先决定瞄准哪个市场,推出什么样的产品,然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。但这完全把顺序弄反了。他们要想正确地设定目标和构建业务战略,并且制定取胜的战术,就必须把创新放在业务的中心。

  消费者是老板

  2000年时,宝洁在市场上节节败退,屡屡未能兑现对投资者的财务承诺,市场份额不断被竞争对手蚕食。它既不是客户最佳的供应商,也没有成为供应商的最佳客户。此时的宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式了。

  最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌吸引的新顾客太少,而能对宝洁的产品觉得欣喜,进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式,宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率,提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用并喜欢上它的产品,那么经常使用的人就会更多。

  可是,无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时),当时的宝洁都不能给顾客带来欣喜。它必须把顾客当作老板,因为实际购买和使用宝洁产品的人,是创新的源泉——只要你用心倾听她们的声音,观察她们的日常生活,甚至与她们朝夕相处。

 中国联通创新改变世界 《游戏颠覆者》:消费者是老板 创新改变游戏(一)

  宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意,止于产品被购买。要开展改变游戏的创新,最关键的是从理性和感性两个层面深刻理解消费者。这不是基本的人口学或心理学的统计分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感和需要,还要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁,是怎样生活的,当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活。

  宝洁必须以更广阔的视野来观察消费者。我们过去倾向于盯住消费者的某一个方面,如使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机等等。从根本上讲,宝洁把消费者从现实生活中提取出来(甚至是身体的某个部分),目光短浅地只关注那些对宝洁来说最重要的东西,即产品或技术。但我们后来学会了理解消费者以及她们的生活——她有多忙碌;工作职责是什么;在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色;个性以及家庭梦想是什么。这让我们找到许多创新的机会,来满足家居生活和个人护理需要。

  2000年之前,Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上表现一直不佳,宝洁吃不准到底要怎样改善这一状况,因为当时的假设是不用洗衣机的人就不会用柔顺剂。但宝洁的员工在与消费者朝夕相处数日后惊讶地发现,水是一个很重要的问题。数以百万计的农妇要用桶去井里或者村里的泵房打水,很多城市的自来水每天只供几个小时。大多数家庭没有全自动洗衣机,烘干机就更少。所有这些情况,让洗衣服成了一件非常劳神费力的事情。可是,低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫又非常非常认真。她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间,超过90%的人会使用柔顺剂,就算是用手洗衣服的人也是如此。

  通过体验她们的生活,我们了解到:墨西哥主妇喜欢使用柔顺剂;她们对于柔顺剂的性能有很高的标准;洗烫衣服费力又费时,多次洗漂会耗费大量的水。找到了需要解决的问题(让洗烫变得更加轻松,少费一些水),剩下的事就是确定提供什么样的产品。实验室在拿到性能参数和目标成本之后,很快就拿出了答案:使用Downy,能节省大量的时间、精力和水。新产品一上市就热销,还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。

  除非你清楚目标消费者是谁以及她们要的是什么,否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁,她想要的是什么,然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单,并没有什么深藏的秘密。

  颠覆型创新与渐进型创新

  宝洁把创新分为两类——颠覆型和渐进型。颠覆型创新通过创造全新的消费,淘汰或改造现有市场,使整个游戏得以改变。比如,“汰渍”是第一种人工合成洗衣粉,它让肥皂粉成为过去式。这样的颠覆型创新不会年年都发生,能给消费者增加价值(如新惠益、新版本和新规格)的渐进型创新却是常有的。

  自二战至今,宝洁一共推出过17种颠覆型创新。这些创新的价值至今依然可观,以它们为基础再建立的品牌至今仍占宝洁总营收的一半以上。然而,倘若没有像涓涓细流一般的众多渐进型创新,宝洁今天的规模会小得多,它的成功就会失色很多。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品,但其可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。因此必须在颠覆型创新与渐进型创新之间保持平衡。

  以“汰渍”为例。它很好地说明了宝洁是怎样平衡地运用颠覆型与渐进型创新获胜。六十余年中,“汰渍”仅有过三项颠覆型创新:1946年推出的高效人工合成洗衣粉;1984年推出的洗衣液;1988年推出的带漂白功能的洗衣粉。但为了确保“汰渍”是美国最好的洗衣粉,给消费者创造最大的价值,宝洁的渐进型创新几乎是每年一项。

  为“汰渍”引入创新可不是一件容易的事,因为它已经非常成功,规模非常庞大,这种热销品牌和产品线过于频繁地变动,显然是有风险的。可到了2001年,创新势在必行。因为增长停止了,原因之一是它与竞争对手的价差在拉大。消费者会说:“没错,‘汰渍’是要好一些,但真的好那么多吗?”我们深入到消费者的生活中才发现有很多人是把“汰渍”作为一种高档产品使用,偶尔买一包放在那里,只有在衣服特别多的时候才用。宝洁希望能让她们变得更加忠诚,更多地使用这种产品。答案就是创新。

  “汰渍”从不同部门(销售、品牌和财务等等)抽调人员,成立了一个“创新领导小组”。该小组的职责是每个季度至少筛选10个有关“汰渍”的创意,判断哪些最有潜力。他们的工作很紧迫,不过有大量的沉浸式消费者研究结果供他们参考。

  通过一系列的渐进型创新,如提高织物软化能力、除臭/清新能力以及冷水清洁能力,分别加有Downy和“纺必适”柔顺剂的“汰渍”以及“汰渍冷水”这三种产品应运而生。

  

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