爱华网书名：游戏颠覆者
作者：雷富礼 拉姆·查兰
出版社：机械工业出版社
每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。创新是宝洁真正的“游戏改变者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。
管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场，推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。但这完全把顺序弄反了。他们要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。
消费者是老板
2000年时，宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既不是客户最佳的供应商，也没有成为供应商的最佳客户。此时的宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式了。
最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌吸引的新顾客太少，而能对宝洁的产品觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用并喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。
可是，无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时)，当时的宝洁都不能给顾客带来欣喜。它必须把顾客当作老板，因为实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的源泉——只要你用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处。
宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于产品被购买。要开展改变游戏的创新，最关键的是从理性和感性两个层面深刻理解消费者。这不是基本的人口学或心理学的统计分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感和需要，还要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁，是怎样生活的，当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活。
宝洁必须以更广阔的视野来观察消费者。我们过去倾向于盯住消费者的某一个方面，如使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机等等。从根本上讲，宝洁把消费者从现实生活中提取出来(甚至是身体的某个部分)，目光短浅地只关注那些对宝洁来说最重要的东西，即产品或技术。但我们后来学会了理解消费者以及她们的生活——她有多忙碌；工作职责是什么；在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色；个性以及家庭梦想是什么。这让我们找到许多创新的机会，来满足家居生活和个人护理需要。
2000年之前，Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上表现一直不佳，宝洁吃不准到底要怎样改善这一状况，因为当时的假设是不用洗衣机的人就不会用柔顺剂。但宝洁的员工在与消费者朝夕相处数日后惊讶地发现，水是一个很重要的问题。数以百万计的农妇要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自来水每天只供几个小时。大多数家庭没有全自动洗衣机，烘干机就更少。所有这些情况，让洗衣服成了一件非常劳神费力的事情。可是，低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫又非常非常认真。她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此。
通过体验她们的生活，我们了解到：墨西哥主妇喜欢使用柔顺剂；她们对于柔顺剂的性能有很高的标准；洗烫衣服费力又费时，多次洗漂会耗费大量的水。找到了需要解决的问题(让洗烫变得更加轻松，少费一些水)，剩下的事就是确定提供什么样的产品。实验室在拿到性能参数和目标成本之后，很快就拿出了答案：使用Downy，能节省大量的时间、精力和水。新产品一上市就热销，还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。
除非你清楚目标消费者是谁以及她们要的是什么，否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁，她想要的是什么，然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单，并没有什么深藏的秘密。
颠覆型创新与渐进型创新
宝洁把创新分为两类——颠覆型和渐进型。颠覆型创新通过创造全新的消费，淘汰或改造现有市场，使整个游戏得以改变。比如，“汰渍”是第一种人工合成洗衣粉，它让肥皂粉成为过去式。这样的颠覆型创新不会年年都发生，能给消费者增加价值(如新惠益、新版本和新规格)的渐进型创新却是常有的。
自二战至今，宝洁一共推出过17种颠覆型创新。这些创新的价值至今依然可观，以它们为基础再建立的品牌至今仍占宝洁总营收的一半以上。然而，倘若没有像涓涓细流一般的众多渐进型创新，宝洁今天的规模会小得多，它的成功就会失色很多。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，但其可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。因此必须在颠覆型创新与渐进型创新之间保持平衡。
以“汰渍”为例。它很好地说明了宝洁是怎样平衡地运用颠覆型与渐进型创新获胜。六十余年中，“汰渍”仅有过三项颠覆型创新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的带漂白功能的洗衣粉。但为了确保“汰渍”是美国最好的洗衣粉，给消费者创造最大的价值，宝洁的渐进型创新几乎是每年一项。
为“汰渍”引入创新可不是一件容易的事，因为它已经非常成功，规模非常庞大，这种热销品牌和产品线过于频繁地变动，显然是有风险的。可到了2001年，创新势在必行。因为增长停止了，原因之一是它与竞争对手的价差在拉大。消费者会说：“没错，‘汰渍’是要好一些，但真的好那么多吗？”我们深入到消费者的生活中才发现有很多人是把“汰渍”作为一种高档产品使用，偶尔买一包放在那里，只有在衣服特别多的时候才用。宝洁希望能让她们变得更加忠诚，更多地使用这种产品。答案就是创新。
“汰渍”从不同部门(销售、品牌和财务等等)抽调人员，成立了一个“创新领导小组”。该小组的职责是每个季度至少筛选10个有关“汰渍”的创意，判断哪些最有潜力。他们的工作很紧迫，不过有大量的沉浸式消费者研究结果供他们参考。
通过一系列的渐进型创新，如提高织物软化能力、除臭/清新能力以及冷水清洁能力，分别加有Downy和“纺必适”柔顺剂的“汰渍”以及“汰渍冷水”这三种产品应运而生。
