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一刻不能停下来
吴玲伟于2004年最早参与了联想T与R双模式的创立,她认为T模式在中国的成功有很大一个历史原因:中国的渠道商都是“打小”就和联想一起从无到有把PC市场做起来的,双方之间有很深感情,因此他们能够接受由联想“坐庄”,强势驱动整条产业链的运作模式,有的分销商即使先亏钱,也敢跟联想合作。“渠道和联想绑在一起,从文化到人与人的关系,结成了一个特别紧密的利益同盟,所以渠道也愿意听联想的话。”但在国外情况完全不同,联想与渠道之间就是平等的合作关系,很多地方渠道甚至比制造商更强势。
此外,国内市场基本是“厂商运作驱动”模式,即由联想这样的品牌商推动物流、卖场等环节,统一对产品进行促销和推广。联想在中国已经做到了领导者地位,它也有能力去影响市场和终端。而在国外,渠道模式呈现“终端为王”的特点——谁掌握消费者谁就有话语权,渠道由大卖场和通路商控制,制造商和通路商、零售商之间的博弈关系非常强。而且国外专卖店极少,物流外包给第三方,厂商要铺货,需要先垫资。这些都导致联想无法像在中国一样去进行强势的大规模市场运作推广。
国内外市场结构的不一样可以通过一个数字的对比而知。吴玲伟2004年在联想企划部时曾经做过一个项目,试图在美国市场推广消费业务,结果发现几无可能。因为美国的消费者习惯于去大卖场购买PC或网上直销,而像百思买(Best buy)这样的卖场向联想要求的返点(即利润提成)高达15—20个点(即产品价格的15%—20%)。一位渠道商告诉本刊,联想在国内给渠道的分利最多也就两三个点。
面对与中国完全不同的市场结构,联想第一波复制双模式的尝试以失败告终。但随后在2007年4月,联想新成立消费板块,在国际市场重新推T模式消费业务,这一次收效渐好。
2007年8月刘军领衔消费业务之后,张后启、张晖、贾朝晖三位T模式专家和业务骨干分工负责消费业务的国际拓展。与第一次不同,这次联想进行深入的市场研究后发现,全球的T模式和中国不一样,需要把中国的4P整合营销模式之中的要素、环节重新组合。其次,联想发现由各区COE(卓越中心)来负责4P的全球运营,效率最高,因此将COE借鉴到T模式中重新进行了设计。
然后,联想将国际市场划分为两种情况,一种是和中国一样,由厂商主导市场;另一种和美国一样,由渠道主导市场,针对它们用两种不同的运作模式来做。这时候又出现一个新问题,如果要重新设计一个新的业务模式的话,必须要“端到端”的设计,但刘军当时的职权只能到达产品端,对于市场端和供应链他虽然有想法,却影响不了他们。因此去年联想的消费业务在有的市场增长很快,但在成熟市场还是做不好。
联想认识到,按照职能部门划分去做这件事,没有办法推进。所以今年联想走的更极端——把市场进行区隔之后,在组织架构上,刘军的职权覆盖“端到端”,可以调用更多资源。
但PC市场永远处在变化之中,现在的消费业务又跟原来不一样了。原来宏单靠降低运作成本就能赚钱,现在工业设计、外观设计、新产品上市速度又逐渐重要起来。“市场不断地在发生变化,原来在中国,联想是市场的领导者,它卖什么都有人买,但现在我们得在不断变化之中去重新建立自己的能力,一刻不能停下来。”吴平说。
中国区美丽外表下的凶险
文化融合、组织整合和开拓国际业务牵扯了联想太多的精力和资源,而巨大的压力转嫁也使一向坚实的中国区出现了健康方面的隐患。
截至2008年底的第三财季,联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损,大中华区虽然贡献了集团总销售额的45%,但销售量仍同比下降了7%,销售额下降了6.5%。这是一个不妙的预兆。
如前所述,国际化之后,中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达6%左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率,以36%左右的收入贡献着超过50%的利润。4年来,联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
在2008年第三季度之前,中国区的利润还都能“接住”海外的亏损,比如之前的第二季度,联想在欧洲区运营亏损2720万美元,亚太区运营亏损2320万美元,大中华区虽然增长明显放缓,但其1.08亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损,使集团整体运营利润达2966万美元。
“如果中国区业绩再往下行,那联想肯定接不住国际业务的亏损,后果不堪设想。”一位英特尔人士对本刊说。
但这种风险并非不存在。“我认为如果单纯是国际业务出问题,联想不可能有这么大的调整。”联想经销商人士张能说。
有联想内部人士向《商务周刊》透露,这几年阿梅里奥给了中国区很大的空间,但前提是业绩要好。他认为,“全球业绩的包袱过大的背在了中国区的身上,使中国区美丽的外表下隐藏了潜在的风险。”
最大的风险,恐怕就是在业绩压力下“大联想”分销体系的动摇。
3月4日,网上一篇《联想改革“压”向中关村(000931,股吧)》的帖子称,联想内部最新的业绩考核措施是:如果第四季度销售任务不能完成指标的80%,该地区或部门的负责人将被免职。“中关村商家建议联想在国内市场领先优势不断缩小的情况下,应更多注重产品本身,平衡分配厂商与渠道的利益。”
本刊从联想内部人士和经销商处了解到,这两年,联想渠道、分销体系的压力极大。“每年都要求快于大市的高速增长,但是到底怎么增长的呢,是不是苦练内功而实现的增长,还是不按客观规律做事,不断去强压别人?”一位联想内部人士说,“过于强调短期业绩,一定会有过于激进的做法,丧失良性的竞争力和客户关系建设,就像一个人跑得太急了,行为一定会扭曲。2008年遇到经济危机,一开始还那么高的目标,很多渠道商都急了。”
“市场没在那,产品没办法和别人PK的时候,你通过渠道和营销的方式去硬搞,伤害特别大,伤到底了渠道就不跟你玩了。”马志清说,“销售手段再厉害,这东西也不长久。”
张能有同样的观点,而且他认为联想这几年在中国区积累的问题还没有完全暴露出来。“联想内部从理念、行为方式和以前都发生了巨大的变化,有点不可控了。联想的一名销售总监一年的工资是一家渠道商的纯利,销售是拿提成的,这些人有这么大的权力和利益,可想而知他传递下来的有没有短期行为和利益导向。”他说,“要么产品不能及时推出,要么推出以后一段时间你根本就下不了单订不了货,等一到货呱唧一下压力又特别大,只能往底下压,使劲用你渠道去弄,弄不动了把你碾碎了,用一拨新的渠道。”
他说,几年前他和一些同行就觉得这肯定不对路子,但利益绑在一起,还必须得和联想往下走,“现在的问题是联想给不了你前几年的利益了,你还要承担巨大的风险,那谁都要给自己找出路”。
业内人士认为,这两年晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄、驷骑高新等联想核心渠道商纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的重要原因,便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负、伤筋动骨,纷纷由分销模式向客户模式转型,或转做其他品牌业务。据说,一度北京地区联想旗下原本多达10家的核心分销商,仅剩下北纬机电和锐力创新两家。
但吴平指出,联想的渠道商还是“转行得多,叛逃得少”,这说明市场发生的转变,使分销渠道老化了。“特别是1至3级市场,发生了结构性转变,原来PC厂商都是走大分销,现在慢慢都走卖场了,但联想传统上是通过分销商与卖场合作,不敢直接跟卖场合作,它有历史包袱。但惠普从零开始,它不怕。”他说,“而且联想的渠道太多了,联想即使不压货,他们之间也互相能把价格打下来,因为它们是按地区来区隔的,炒货、窜货联想控制不住。”
“我觉得这次经济危机来得正是时候,可以让联想有机会去反思它这几年急速奔跑下的一些隐患,然后去调整,好好的苦练内功,把好多东西放到一个正确的位置上去,这样你才能做长跑选手。”吴玲伟说。
