爱华网联想刻舟求剑记
这些年来,联想被无数次问起过一个问题:联想的核心竞争力是什么?有心人会发现,这个问题联想官方已经给出过多版本的答案。
在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上,杨元庆曾说:“如果要在今天说联想的核心竞争力,我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义,在PC行业中,大凡成功的企业无不以“管理”见长。戴尔的核心竞争力是供应链运作管理,宏的立身之本是由内控管理为支撑的“新经销模式”,而惠普的“均衡之道”也是建立在内部多部门、多产品线的协同管理能力上。联想作为核心竞争力的“管理”究竟是指什么能力呢?
2007年,杨元庆表示,“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力,联想并购IBM业务取得最终成功的标志,将是联想双模式营销在全球复制成功。
但所谓“核心竞争力”,更应该是一种能力,具体的业务模式仅是其外化形式。作为一种能力,它应该可验证、可移植、可灵活的派生出各种独创性的业务模式和企业行为。正如宏前董事长施振荣所说:“人人都知道宏的‘新经销模式’是什么,但要真去做,却不容易实现。”
实践证明,双模式并非一种放之四海而皆灵的能力,其复制成功率与宏的“新经销模式”形成了鲜明对比:称雄欧洲的宏在美国PC市场的年增长率也一度高达171.7%,市场份额从2006年的2.2%增长到了2007年的5.5%。
事实上,作为一种在中国大获成功的业务模式,“双模式”背后的确体现出联想的一些能力。
首先,它展现了联想以执行力为保障的学习内化能力。双模式中的“T”模式最早始自1995年杨元庆任联想电脑事业部总裁时期,联想学习惠普的分销模式,在短短三年之中将方正、长城电脑(000066,股吧)、实达电脑等国内竞争对手远远抛在身后。这套“大联想”分销体系在随后的10年中不断改造、优化,成为联想赖以称霸中国的根基。而“R”模式同样是在2003年戴尔直销兵临城下之时,联想能很快地发现戴尔的核心优势在于客户管理方法和运作能力,并发挥鲁迅先生的“拿来主义”,师夷长技以制夷,将戴尔的直销模式冠之以“关系型”大客户模式,重新确立竞争优势。
那么为什么是联想,而不是其他中国企业能够将惠普的分销和戴尔的直销改良后为我所用,最终在中国“出于蓝而胜于蓝”呢?一是得益于联想的战略研究能力强于他人,使其能在关键时刻想在别人的前头,率先进行战略变革,老联想“谋定而后动”的管理风格正是这种战略管理能力的体现。
其次是因为联想有着强大的执行力,确保了它不仅能想在前面,也能走在前面。其对双模式的精细化管理和所谓“网格管理”,使其对市场和管理模式的精细化远超过分销的鼻祖惠普。在执行上做到极致,是联想在中国成功的特别重要的原因。
可以说,学习能力、战略管理能力和执行力,是支撑双模式在中国成功的三大能力。
此外,联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”,从该提法中,我们还应该在上述三大能力之上再添加一个“产品创新能力”。这在几年前大概没有人会质疑,因为联想早期在产品和营销上引领业界潮流的各类创新确实如梅花间竹,比如E系列、万元奔腾、“天蝎”设计、一键上网、一键杀毒、“联想1+1”等,都是独步中国的产品创新。
事实上,“创新能力”曾经是联想非常看重的自我特质。2005年,联想曾将自己与竞争对手作如下划分:戴尔是流程之王,惠普是消费之王,联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。联想高级副总裁、时任COO刘军曾表示:“联想创新的诀窍,第一在于非常细地研究客户的需求;第二能很好地把握innovation(创新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
从创新的角度来说,除了超出资源禀赋的技术创新之外,早年的联想的确在战略创新(变革)、业务模式创新和产品创新三方面都可圈可点,堪称中国企业的表率。
但所谓能力,都需要接受检验。我们遗憾的看到,国际化这几年,联想在上述四大能力上不进反退。
学习能力——在引进戴尔团队与惠普团队之后,联想并没能将两家公司的文化精髓与能力内化为自己的能力,反而如四股真气在体内相互冲撞撕扯;
执行力——如前所述,联想以人为本的执行力与戴尔流水线式执行力完全无法相容,结果便是“师傅才下课,学生早走光”;
至于战略管理能力与产品创新能力,尽管我们不能肯定与国际化有多大的关系,但《商务周刊》走访相关人士之后发现,这两种能力在联想内部都已经明显退化了,这可能是国际化之后的融合难题所致,也可能是由于联想“销售为王”的传统过于强势,而销蚀了联想的市场洞察力和产品创新意识。
我们试图通过联想这两年错过消费PC和上网本两大市场潮流,来分析联想战略管理能力与产品创新能力的退化。
师夷长技与拜错师门
在重返联想董事长岗位的柳传志多次解释下,人们已经很清楚联想本次亏损的原因所在:金融危机使发达国家经济受影响严重,企业和政府客户的需求量下降,高端商务机市场又正是原IBM PC业务的重心,占比高达60%-70%。因此导致联想的收入大幅缩水(较去年同期减少9亿美元)。
简言之,联想亏损的官方解释是:业务结构存在问题,忽略了快速增长的消费类业务。同样的教训也出现在以商用客户为主的戴尔身上,这家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市场,受大客户需求萎缩的影响,在2006年被惠普超过而丢掉第一的位置,目前市场份额还在继续下滑。最新的Gartner数字是2008年第四季度戴尔全球市场份额为13.2%,在商用和消费业务上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份额遥遥领先,而侧重于消费业务的宏则以不到1个百分点(市场份额12.3%)的差距冲击着戴尔老二的位置,联想的份额则由5年前的7.8%下滑至7.1%。
那么,一个顺理成章的问题是:联想错失消费潮流,是在战略上还是执行上出了问题?
杨元庆在多个场合强调,联想的战略没有问题,“问题在执行层面,我们没有把战略执行好”。这句话应可以理解为,联想在决策层面早就意识到消费业务的重要性,并早在2006年就作出了相关决策,然而由于执行层的不力,才会导致联想今天的被动。
的确,早在2005年底,联想就计划2006年相继在AG(美洲)、EMEA(欧洲、中东和非洲)和AP(亚太)区推出有Lenovo标识的消费类电脑产品,并在《新世界(600628,股吧),新联想——联想集团2006总结》中写道:“联想的交易型模式有巨大的增长潜力,这部分市场正是决胜未来增长的制高点,也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”2007年4月,联想成立杨元庆亲自挂帅的消费单元。
布局不可谓不早,而“执行层面”指的是什么,不言自明。
“联想这几年过于focus(专注)在商用领域,确实跟阿梅里奥有关系,因为这是他熟悉的领域。”一位联想内部人士对本刊分析道,“我们找来了一个最懂国际市场供应链的团队,但他们未必懂国际市场的消费。因为在美国市场就没有消费电脑这一说,他们叫‘个人电脑’。”
然而,至少在2005—2006年联想大举引进戴尔团队(一年内引进不少于8位高管)之时,联想并未看到戴尔的业务结构不均衡。
2005年时,刘军曾预言,以规模来看,接下来全球PC业前三家会是戴尔、惠普和新联想三分天下,第四家的规模则会和第三名的规模差两倍。在此格局下,戴尔是最强势的竞争对手,“它的独特优势在于‘运作卓越’,整个企业围绕着快速运作及供应链打造,研发也是为供应链服务”。他同时认为,惠普虽然规模很大,但还没有很独特的营运模式;而宏“确实是值得分析的对象”:它的核心竞争力在marketing(营销)上,供应链外包,前端销售也外包,控制费用率,在低利润的PC行业中还能赚钱。
这一年年底,联想挖来了阿梅里奥团队掌控联想的运营,次年8月成立卓越中心(COE),学习戴尔供应链运作。
看上去,无论是出于学习戴尔模式,还是研究戴尔的弱点,引进戴尔团队执掌联想运营的决定在当时无可厚非。那时戴尔是业界第一,市场份额达17.2%,戴尔的供应链运作声名远播,而联想在收购IBM PC业务之后,发现供应链整合是其最大的难点之一。
“那时候谁都觉得戴尔的模式好。”前联想渠道销售部总经理王鹤龄说。
但事后来看,戴尔供应链的模式却并不符合联想的实际需求,因为它几乎完全贴合于戴尔的直销模式,而联想的供应链服务于“双模式”,并不只服务于大客户。“两者在产品营销模式上差异还是比较大的,戴尔的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前联想员工认为,并购之后,正是因为联想把很多精力都放在供应链怎么运转上,而丧失了原来把握市场趋势、快速研发出新产品的优势。
在成本削减方面,阿梅里奥倒是连续在2006年、2007年裁员2400人,为联想节省成本费用3.5亿美元。但当时谁也没有想到,短短3年间PC行业风云突变,惠普和宏迎来了属于它们的时代。“联想学戴尔模式几年,却发现自己拜错了师门。”一位英特尔人士说。
“这些年联想国际化的选择都很稳健,都是缺什么要什么补什么。当时整合要稳定,所以选择沃德;然后为做供应链,就选戴尔团队。在联想对国际化不是很自信的时候,这么做非常稳妥,也是联想的一种文化,‘撒把土夯实,再撒把土再夯实’。”吴玲伟认为,“稳妥并不是一件错误的事情,因为你暂时还没有在国际上游刃有余的能力。但是当你始终踩着别人的脚步走的时候,就不像当年在中国区那么游刃有余了,也很难成为创新者,最终还是要靠自身的驱动力。”
