爱华网“销售为王”与“产品为王”
2005年时刘军曾表示,联想一年约有20多种新型号的产品,戴尔与惠普的型号更新基本上都比联想少。他指出:“联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新?是因为我们有一套流程,去保证产品符合市场需求,且非常稳定。”
但包括前联想副总裁蓝烨在内的许多人认为,联想近期的业绩下滑,主要问题“还是产品没跟上”。
业界公认,PC产品研发和营销做得最好的是惠普,联想是销售力最强,而戴尔则是靠供应速度和低成本制胜。“联想这两年最大的失误是产品和marketing做得太差。”马志清认为,联想轻营销重销售(sales)的风格,与其“渠道为王”、“销售为王”的传统有关,“联想营销部门的管控力度较弱,即使对市场潮流有所感知,它也没有足够的权力和动力去引导和推动产品研发部门快速研发出新品,也导致了联想的产品研发经常比别人慢半拍,模仿多、创造少”。而在联想内部,产品部门和销售部门前后两端相互埋怨指责,则是众所周知的经年宿病。
近年来,随着PC市场的渐趋饱和与消费者更加理性和挑剔,“销售为王”的时代已经逐渐让位于“产品为王”。在海外市场这一特征尤其明显,也使联想在中国的销售能力在国际上无用武之地。马志清曾被外派到欧洲市场,她记得华硕和惠普在欧洲PK笔记本电脑时,华硕一度凭借几款彩色笔记本产品就把惠普打得“非常惨”,但惠普的产品线反应很快,3个月后针对性产品就上市了,又把华硕“压回去”了。
对于以上说法,一位联想内部人士承认:“联想的核心竞争力主要还是在渠道上,品牌在中国也很强,确实营销能力相对于其他几家来说是个短板。这几年产品端的力量一直都没有增加,真正关注产品和市场策略的人很少。联想原来把握客户需求和市场趋势特别准,这两年联想老打价格策略,很少打‘新品策略’了。”
“现在联想的问题在于没有‘长指’,创新、供应链或者品牌都不行。你没学到什么,反而把中国区原来的东西丢了。”一位原联想高管对记者说,“我也想不通怎么会变成这样。”
联想逐梦的成本
联想又到变革时。一直以来,联想是一家擅长在困境中变革并展开绝地大反击的公司。似乎它在顺境中更容易高估自己的能力,在没有退路的逆境中反而爆发出惊人的潜能。
1995年,曾经的“主营业务”联想汉卡正式停产,代理业务也陷入一片“红海”。联想的未来系于杨元庆率领的微机事业部。当时,外资品牌占据了中国PC市场近80%的份额,销量前10名中只有联想一家国产品牌,仅以6.6%的份额排在第5,第一名康柏的份额是27.3%,且升势强劲。此外还有AST、IBM和惠普雄踞于前,DEC、戴尔、宏环伺于后。有媒体疾呼,国内PC市场有被外资品牌瓜分的危机。
但洞察到来自上游芯片商降价的机遇,1994年出任联想微机事业部总裁的杨元庆在1996年发动“万元奔腾”大战,豪气干云地实现“鲤鱼跳龙门”——仅仅一年之后,联想的市场占有率超过第二名IBM(11.8%),达到惊人的17.6%。那两年间搭建的渠道分销体系,也为联想在国内市场多年来不可撼动的领导者地位奠定了坚实基础。
走马灯式的“元年”
1998年,联想高调进入软件领域;2000年,联想投资1亿美元的“FM365”隆重推出,并入主赢时通,这是联想的“网络年”。联想宣称,自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM;最好的“网络服务运营商”——就像美国在线;最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年,联想在PC市场占有率达到了21%,已经成为柳传志接班人的杨元庆开始勾画“服务的、技术的、国际化的联想”。他的雄心是:“2000年以前在外界问起联想,一定就是PC,但到2005年甚至2010年的时候,大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
2001年被联想定为“服务年”,联想宣布向服务转型的3年战略目标。在誓师大会上,杨元庆表示要在中国走IBM的发展之路——为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。一年之内,联想收购汉普,携手智软,搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业,和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。
2002年,是联想的“技术年”。联想召开技术创新大会,提出“PIPES”理念,强调“关联应用”是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线,意在“标准制定者”。
2003年,联想的“国际化年”,品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”,国际化的初步目标定为7年后海外市场收入占总收入的20%以上。
联想“走马灯”式的连续“元年”,反映了杨元庆一心要超越PC的远大志向。在他看来,PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。“联想曾经以贸、工为主导,但它不会永远停留在这个阶段,联想希望自己可以成为一个技术创新型的企业。”他说,“我们是一间很有志向、很有抱负的企业,我们不但在中国做得很成功,我们也希望能够在全球做得很成功。”
怎奈形势比人强。后起之秀联想把康柏、AST等劲敌挤出中国之后,另一位后起之秀戴尔却在全球范围内势不可挡。2002年,戴尔在亚洲市场的收入已经比联想的全年营业额都高;2003年,联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据),戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机,能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的问题。
迫不得已,2004年2月,联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后,全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的变革。联想承认,“多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利”,“造成没有实现规划目标的最主要原因就是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收”。
这次变革中,已运行三年的六大群组模式被打破,联想业务战略从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”,数码产品、外设及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想负责集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革,提出“整合分销”理念,一边推进渠道精细化管理,根据更客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程;一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。
这次流程梳理和双模式变革,保障了联想之后三四年间在中国区得以保住霸主地位。IDC数据显示,变革后联想在中国市场的份额一度达到2006年第三季度的36.2%。
