爱华网“一定要用独特的新方法打仗”
——专访宏前董事长施振荣
《商务周刊》:我们注意到宏的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制,而联想集团的“双业务模式”在国内很成功,到国际上复制却困难重重。您认为宏“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些?您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径?
施振荣:以宏的经验来说,一方面,业务模式最重要的是执行力,执行力保障模式在一个市场中落实,必须要靠本地化的能力,通过当地的人来落实;另一方面,本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式,而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷,如果完全用本地人自己的方法来做,和总部没有很好的配合,那亏了钱他也不负责,最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础,是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。
我把宏的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷,早期宏提出“全球品牌,结合地缘”,我们为了有效本地化,授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人,我们授权给他,做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系,变成每一个市场都是独立的合伙关系,小市场都还好成功,大市场因为找不到人一起合伙,用总部的资源和当地的方法,结果都失败了。所以在那一段时间里,宏在美国一直不成功的原因,就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险,没有办法结合地缘。
过了那个阶段就不行了,因为竞争格局变了,美国企业最后都是打全球性的战争,就变成我要把各个地区的股权买回来,全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式,要有全球模式。全球模式怎么产生呢?一定是当地和总部之间经过互信的基础,取得共识,大家分工,总部做什么事情,当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心,他的经营模式使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功,总部对他的模式就有信心,在这种情形下,才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国,用兰奇的模式做,当地的人也只能听命于他的模式。
我想,联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场,尤其是欧美市场,这方面可能遇到了挑战。宏早期就没有想贯穿,结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打,那么宏找到一个模式,可以贯穿到当地,但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的,所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏这几年真正能够成功的一个关键。
《商务周刊》:我们发现联想国际化之后,组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏的经验来看,是否曾经遇到过类似的情形,后来是如何解决的?
施振荣:一开始我们都是从总部派人出去,授权给当地,是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展,会很快有一些调动,所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题,刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了,我提出“落地生根”,而不是华人传统的“落叶归根”,很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了,讲话都当地化了。
宏组织不断地调整,但保持了很多的连贯性,主要是要对当地真正深入了解。现在宏的组织中,我们已经把外籍兵团当成总部的人,比如你在分公司当总经理,拿的也有总部的职位,也是总部的一环,所拿的分红也是和总部的人一样,等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。
中外之间,互信的基础最重要,最能说服别人的就是绩效。以宏为例,所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话,这个结合就有一堆问题,因为总是要检讨,检讨起来就伤感情。
要在一两年内弄出一个成功的模式,你才可以建立一个互信的基础,但是这很难。像我们早期,美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利,TI(德州仪器笔记本业务)在全世界都失败了,兰奇在意大利却还能占有率第一,虽然产品打不过人家,但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好,他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大,越考越有信心,然后给他更难的题目。
《商务周刊》:您提到宏早年在美国市场也曾亏损,您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场,会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的,宏是如何扭亏为盈的呢?
施振荣:何以能扭亏?一个是我们没有把握的时候就退了,退到生意的规模是原来的5%—10%,“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样,我每次到美国去,就不准他们做生意了,因为做生意都是输。我那时候常常到美国去,眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂,因为IBM那么大的组织,对于零售的了解不能深入。比如我到现场去看,看到整个量贩店里面IBM的库存一大堆。库存多对于PC生意就是死路一条,但IBM本部可能没有人注意这些。到最后账结出来一定吃不消,这种情形是不了解生态。
在美国,虽然量贩店里有货,但由于库存和交易的条件没有谈好,他随时可以退货给你,你到最后就亏本。所以我就说不做了,好几年都不做,只做一些输赢不是很大的。1994—1996年,宏电脑在美国卖得很多,结果发现卖得越多亏得越多,风险越大,越陷越深没有办法。实际上这种情况下,一定要强势,但在PC行业,主导权很难去控制,竞争者常常会搅局。那我就说,做了一定要亏的生意我为什么要做,我不做也没有影响,有那个地位就好了,全球运营里不做这一块没什么影响。做多少赚多少,少做一点。当然,这种心态和模式也不容易,因为内部会有一些冲突,那些业务人员在那边,佣金要发,所以他们每天哇哇叫来争取销量。
后来解决这个问题很简单,我一直说不不不,到最后强化我们产品的竞争力,强化我们运作的能力,比如库存和售后服务的能力。接下来就再跟渠道谈判,除非条件适合,我们可以说不卖。美国的渠道为什么要保护自己?是因为他怕吃亏,所以很多事情都推到你身上。如果我们自己调整好了,谈成新的可以永续发展的条件就可以继续下去。
最近的新闻说美国第二大量贩店Circus City要破产,这个早就有迹象,去年就开始不好了,我们早就不向它出货了。做这个决定是不容易执行的,不做生意是需要很大的决心和条件。但决策再有多难,宏现在的决策机制也可以做这个决定。
《商务周刊》:宏是最早进行海外并购的华人PC企业了,我看您书中说早几次并购并不是很成功,宏在并购方面有哪些经验得失?
施振荣:很重要的一点是我们国际化并购比较早,那时候并购规模相对小。当然实际上付出也蛮大,所以失败的经验使得我们后来的并购很小心。
我记得1997年德州仪器来找我们的时候,因为有前面的经验,我先是说不的。第一就说没有兴趣,第二就是有兴趣就有条件。他又马上要处理,后来我听说他可以先付钱给我们,我就派了20多个人到美国去,以最快的速度了解库存、客户等情况,后来谈的条件是:遣散人员是他负责,费用也要他出,应收账款的可能风险他要负责,库存的可能折价他要负责。因为有经验,所以至少保护了一些风险。虽然并购不是很成功,但是因为他们付给我们很不错的“嫁妆”,我们不用花钱,他们还给我们1亿美金,我们用那些钱刚好补贴并购以后两年亏的钱,等于两年白做了,没有赚到钱。但这两年至少没有亏。然后把兰奇所领导的德州仪器欧洲团队留了下来,就有机会变成一个正面的结果。所以买德州仪器算总账还是很有利,虽然过程也不理想。
《商务周刊》:为什么这个行业里并购这么难成功?
施振荣:因为并购本身整合的过程就是一个挑战,别的产业还好,电脑产业成功的很少,是内部挑战加上外部挑战,因为外部的竞争越来越恶劣,所以相对是比较难的。我们之前并购康点和Altos都知道了,觉得这种并购风险太大。
可能联想现在也面对同样的问题,因为它吃那么大,本身就是很大的挑战,再加上这个市场的竞争这两年也更加激烈。我感觉在联想并购IBM PC之后的整合过程里,有时候可能还好,但始终都没有达到一个看起来没有问题的境界,时好时坏。好的时候你要看整个结构是否坚实,可能一直没有达到这个境界。
联想的并购规模和面对的外界挑战太大,困难度本来就比我们高很多,它选择的考题就比较难考。宏早期在美国,规模那么小的考题都考不过,可能1亿美金的规模而已。规模不一样,考题的挑战就不一样。
这个行业并购唯一成功的是惠普和康柏,但它也是好几年才成功,还下台了一个CEO。它为什么撑得住?因为它有打印机业务,惠普的能力本来很强,组织文化也很好,所以撑得住。那为什么我们收购TI时撑得住?是因为对方付了我1亿美金,让我撑过了两年最困难的时期。
《商务周刊》:您对于PC企业的各种模式是否具有可效仿、可学习性这个问题怎么看?如果别的企业学习宏的“新经销模式”,会和宏一样成功吗?
施振荣:别人的模式成功了,可能是因为过去5—10年累积的成果,它已经建立在组织和运作模式的能力和效率之上,你跟人家走就等于一个初学者跟熟练工在竞争。所以一定要了解世界上所有“赢”的要素是什么,学习它赢的理由,但同时也要了解自己所处的环境,自身的能力,然后思考出一种相对新的模式。这种模式可能是针对别人没有注意到的机会,也可能是攻击别人的弱点,有了模式之后还要去培养经营这个模式的能力,这都需要一些时间。
企业的目标多多少少和其能力有关,你资源只有这么多,目标太大,会竞争不过别人,或者你攻人家的强点,就会像鸡蛋碰石头,自己碎掉了。所以一定要了解客观环境、自身条件以及这个产业从经营来讲哪一些才是关键的要素,重新提出一种自己的经营模式,才有机会打赢这场战争。用别人熟悉的方法打仗,除非是在自己的市场,关起门来打还好,一旦到了开放市场,打赢的机会几乎没有。
当年宏在美国也是这样。我就说要用独特的方法打,不用你们的方法打仗,但是我说服不了那些老美,讨论完了一出门他们还是用美国式的方法,对独特的方法根本不熟悉,也不会去打。所以我们美国一直做不起来,后来是欧洲人(蒋凡可·兰奇)硬是命令美国人一定要那样打。所以要了解当地,但要有新的方式跟当地市场打。
宏的模式大家都了解,但是很细很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了,但要变成你每天的行为,想的做的都跟这个一样,又要很长的时间。就像体育竞赛一样,乒乓球大家都知道怎么打,但具体打起来要经过长时间的练习,所以组织的能力是长期在一个经营理念和企业文化之下,有它的标准作为流程,慢慢地培养一个组织的运作能力,这才是组织与组织之间的竞争焦点。
《商务周刊》:您如何看上网本(netbook)的兴起?
施振荣:台湾管netbook叫“小笔电”。上网本不准确,现在我用的Aspire one根本就取代我原来笔记本的功能,不是只有上网功能。实际上做更多人能够使用的电脑,是很早就有的事情,1997年全民电脑(Basic PC)在大陆推出,是我想在全球推的,我找联想合作,我们就供应给联想barebone(笔记本准系统)。这是个开端,市场一直都有这个需求的,只是时间不对。
PC市场卖电脑的人卖的其实是Win-tel的主张,它的主张就是一直要退旧换新。而我一直就提出“够用就好”。实际上Win-tel的主张浪费太多的资源,退旧换新太快了。1977年我提出来Basic PC,我是纯从消费者角度在思考这个问题,当时我吃亏了。投资人不认同Basic PC,他们说这个太“窄众”。到今天美国媒体还是纯从做生意的角度来看netbook,他们认为上网本是“毒药”,杀掉原来的市场利润,所以不敢随便进去。
但是做生意其实最重要的是要看消费者需求,消费者需求也要透过生态系统完成。像MIT(美国麻省理工学院)的OLPC(one laptop per child 每个孩子一台笔记本),也就是百元电脑,做不出来是因为在生态里面不是一个生意,无利可图,只是一个公益事业,所以最后没法变成一个持续性的生意。
那么上网本来说,本来除了Win-tel以外,所有PC的零组件都在台湾,因此台湾就推出了不要Windows的Linux,然后CPU就用AMD和威盛的。过去我们做Basic PC,Win-tel不理我们,这一次因为华硕的Eee PC市场反映实在太好了,Win-tel也不得不重视,所以宏得到了他们的认同。但这个机会要考虑如何避免伤害到原来的产品线,因为可能得小失大。华硕是因为本身在笔记本业务上规模较小,所以相对最积极,最先推出。宏发现不赶快跟进就不行,所以才会以最快的速度跟进,不到一年就赶上华硕了。因为我们的产品更符合需求,通路也比华硕强,所以才能做起来。
这件事也是我一直鼓励华人企业思考的重点,即未来人类需要的科技创新应用。如果思考到中国市场的需求,领导创新设计,是有机会变成全球主流的。过去不是这样,过去是日本和美国的东西往外传,但反过来如果产品又好又便宜,美国人也没有理由不花钱买。实际上宏今天卖得最多的也是美国和欧洲的成熟市场。这是我们的优势,因为美国人往往不重视这个市场。
《商务周刊》:您对戴尔现在的下滑怎么看,还有惠普,它的份额为什么会持续上升?
施振荣:因为第一,戴尔直销的模式已经运作了10年,到了一个饱和点,它能够攻下来的市场已经都做得很好了;第二它的模式对于某些市场并不合适,对某一种产品比如消费性产品也不合适,直销没有办法再继续发展。它不得不去攻消费业务,但这一块它是新手,它也不得不去摸索某些新方法,这些方法可能又跟它的直销在文化上有一些冲突,所以进展并不是很有效。我想最近它的境况会比较差的,因为美国企业受金融海啸影响比较大,联想也是。所以很明显,宏去年没有上网本的话也会受到影响,因为台式机受到大的冲击,而戴尔在台式机里面也是最强的,笔记本相对冲击不大。
惠普本身就是很强的一个企业,加上新的CEO赫德上来,把重点放在降低成本上,成本降低之后它的竞争力就提升了。像它在欧洲为了打压宏可以卖的比宏还便宜,当然它的成本还是比我们高,但相对来说他们能够把降低成本当成核心能力,在美国企业中并不多见。
降低成本的意义就是日子不好过,所有费用都要控制,人要减少,大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目标,管销费用每年都要往下压,规模不断扩张,但人员不增加,这样才能提升竞争能力。
从这个角度说,消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子,让股东和消费者付代价,这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了,就会改善自己的待遇和生活了,图利了,这样的企业就没有竞争力了。
