爱华网
让我们来仔细分析一下各个职能部门通常会如何行事。战略制定者习惯根据事实和数据来展示已经存在的机会。财务部门的分析工具是投资回报率、回报周期以及其他金融指标。他们的所作所为往往是阻碍而不是鼓励创新。研发部门醉心于研制炫目的技术，而对市场前景漠不关心。营销部门专注于短期内有回报的产品，并不在意客户未被满足的需求，而这恰恰可能是突破性的市场机遇。其结果只有一个：视野局限所带来的短期行为。
那些想要实现从跟随到领跑这一飞跃的企业，必须学会从战略上来管理业务组合，平衡风险组合以及各个项目的投资回报周期。为应对未来的挑战，杜邦公司建立了旨在实现长期增长的若干平台，兼顾目前核心市场的同时延伸产业边界。杜邦的五大平台分别是：农业与营养、基础材料、彩色技术、电子与通信技术、安全与劳保。几个平台在总部的统一部署下平衡风险与回报。
这就是为何创新进程要被公司单独列出，同时由最高层来推动各个部门的参与。这也正是为什么越来越多的跨国公司设立首席创新官来确保持续不断的创新可以变为现实。
灵动的组织
领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织，从而可以同时实现短期和长期创新目标。基于快速战略建立的公司，往往是简单僵化的命令－服从模式，注重运营效率和短期利润。为了实现向行业领袖的飞跃，韩国企业还要经历企业组织架构的重新梳理，鼓励创新和长期的持续增长。需要贯彻的原则是协调、跨职能的团队合作和快速行动能力。此类企业同样需要灵动的管理体系和管理者来贯彻新的绩效评价。
意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程，通过系统化的方式来使创新的理念得以孕育、成长、发展并最终得到结果。在2000年，丰田将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60％，主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。
我们的研究表明，在未来几年，企业的外部研发资源和合作，诸如风险投资的介入和准入交易，都将对创新价值的实现发挥重要作用。
当年，奥迪公司期望使用铝材来代替钢材以制造更轻便的高级轿车，同时确保驾乘者的绝对安全。他们寻找拥有这方面核心能力的合作伙伴，脱颖而出的是美国铝业公司。全新的铝制框架使得轿车具有更高的操控性能和安全特性，奥迪A8也一举成为杀入高端轿车市场的差异化产品。
领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。这些网络一般能得到公司学习中心的强大支持，得以传播管理知识。
企业拥有很好的创新理念、先进的技术和明智的战略方向还不足以制胜。流程和体系如果受制于死板的公司文化，仍将难以有所作为，甚至影响企业对行业领导地位的追求。作为典型的快速跟随者，韩国公司需要改变带有命令气息的东方文化，更多地发挥每一个员工的创造力和能动性。只有每个员工能够创造性地面对市场和技术上的不确定性，整个企业才能在未来立于不败之地。
