沃尔玛:真正的竞争是重新设计的供应链竞争(二)



  供应商的选择与管理

  对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商,还需要对他们进行监督、培养。无论对哪一种供应链来说,行业里有名气的供应商并不一定都适合自己,为了节约成本或寻求更好的产品,有时甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司,对它们进行培养,并让其成为自己的长期伙伴。

  比如跨国企业ABB公司,在1994年前后全球共有49个变压器厂,其中在亚太地区有7个。在其进行矽钢片的全球性采购时,当时日本和德国的供应商质量稳定、性能好,但价格偏高。在此同时,其全球采购人员注意到一家来自乌克兰的供应商,其产品质量虽然不太稳定,但相比其他厂商质量要好很多,关键是价格只有日本厂商的1/3。最后,经过全球采购人员与各主要子公司的管理层、技术人员和采购人员的协调与沟通,公司总部决定先向该供应商派出两名技术专家,花了整整1年帮助其提高产品质量和稳定性。随后,ABB将其产品先在自己的部分生产厂中使用,再在一个地区使用,最后推广到全球。这种做法既保证了ABB产品质量,又节约了大量成本。这样,通过对供应商的培养,ABB成功地提升了供应链的效率。

  产运能力的规划

  这里所说的能力,包括了生产制造的能力(对于制造型企业来说)以及仓储运输的能力,而在供应链的发展趋势上,它还包括了策略性的应急能力,即具有超出常规订单的生产能力和仓储运输能力。在对产运能力进行规划时,一方面要根据销售预测和未来短期的业务发展,让生产和仓储能力能够高效发挥;另一方面,企业也应该意识到拥有应急能力的重要性,因为我们面临的环境变化越来越快,客户的要求也越来越高且不易预测,加上很多产品需求具有季节性变化的特点等,这些都使拥有策略性的应急能力变得越来越重要,因此快速响应性供应链更应当培养在这方面的能力。

  以一家位于广东的电子玩具厂商为例,该厂商产品主要出口欧美市场,它每年都要面临的一个问题是如何应对圣诞节需求高峰。他们采用了延迟化技术,对产品设计进行了改进,采取了模块化技术,增加了通用性部件的数量。每年他们都会先做出一些模块化的半成品,另外,他们还会根据以往的定单和当年的定单确定原材料的采购量,并提前采购;到旺季来临时,采取招聘临时工人以及加班的方式,在没有增加多少成本的情况下,每年都能基本按照客户的要求及时完成所有定单。

  对大型制造企业而言,有时生产线的设计就决定了供应链的特点。例如对于大型的汽车生产商来说,有的厂商追求的是效率,也就是说,它的生产线适合生产同样一种车型或变化不大的车型,而有的厂商追求的是生产线的柔性能力,即它可以根据消费者需求的变化生产出多种车型。前者在中国汽车市场刚起步时能获得较大的优势,因为那时消费者对车的款式要求并不多;而这几年后者则能获得市场优势,因为它们能够快速推出消费者喜爱的车型。类似这样的案例还有很多,这就告诉了我们,企业在规划自己的生产能力时需考虑到未来可能面临的变化,提前作出调整。

  资产的配置

  与能力的规划紧密相关的是资产配置,目的当然是为了让企业的资产发挥高效率。这是一个涵盖了几乎整个供应链的工作,包括原材料的采购量与方式,成品与半成品的制造,生产设备的更新,仓库的设置,运输能力的配置,以及人员配置等多个方面。公司需要针对不同类型的供应链制订不同的战略。

  例如上汽大众整车装配的零配件供应,采用的是快速反应的供应链。在它位于上海嘉定的厂区方圆5里之内,分布着近百个或大或小为其提供零配件的仓库,而这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有,它们都是属于零配件供应商的。通过这种方式,上海大众(包括国内其他一些汽车生产厂)让自己的库存保持在相对较小的水平。

  而连锁零售行业的巨头沃尔玛,采用的则是高效率的供应链。由于其商品零售实行的是低价政策,给供应商的利润相对较低,在商品配送上不可能采用汽车厂商的做法,而是采取了集中配送方式。沃尔玛中国目前有近60家店,但是配送中心只有2个,即深圳和天津2大配送中心,分别负责沃尔玛一南一北的商品配送。正是依靠这两大配送中心的集中配送,沃尔玛有效控制了商品的采购、运输以及库存成本,并且保证了供应商交货时间的可控性。沃尔玛可以让其配送中心的商品做到当天直接配送到各门店,让每个门店在货架缺货率下降的同时做到库存最小化。

  只有针对每条供应链进行了正确的战略设计,才能保证多条供应链的运行取得成效。接下来当然是战略的实施,对于增加或减少供应链的种类以及管理方式的企业来说,他们需要将新的供应链与现有的供应链进行比较,确定哪些方面需要变化,确定哪些资产、人员、流程是可以共享的,并对新供应链实施的难易程度进行衡量,必要时作相应的调整,然后再进行供应链网络、信息系统、以及整个组织等方面的调整。

 沃尔玛:真正的竞争是重新设计的供应链竞争(二)
  

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