爱华网英国伦敦南岸大学管理学教授 Rene Tisson（供《IT时代周刊》专稿）
对于经理们来说，还有什么比创造一个崭新而独特的未来更具挑战性呢？
未来对于商界中人，总是有着强大的吸引力。增长、持续性、扩张，所有这些都至关重要，占据着他们的头脑。打造旨在取得未来成功的战略是很多经理人工作的核心——他们致力于不断地为新市场、新产品、新顾客、新赢利拟定计划和制定战略，以将公司发展得更加繁荣。
今天的经理人，几乎无一例外地擅长于描绘近在咫尺的繁荣图景，他们对未来的关注达到不惜以其他一切事物为代价的程度。当他们预测的未来没有出现或者以一种他们不曾预见的方式出现时，经理人还会再行抛出一个新的未来。未来能否带来繁荣似乎无关紧要，只要不断有新的希望、新的变革让华尔街和投资者们对企业的未来繁荣深信不疑就行了。
与此同时，这些经理人正在鼓吹对当前形势的漠不关心。他们鼓吹目前的业务，那些构筑公司竞争力的业务，能够继续良好地发展，不必投入太多的精力，因为只有未来才是至关重要的。
“让我向你展示将来”
长期的战略总是基于预测，直到今天也没有任何东西能够改变这一点。公司期望市场以这种方式发展，期望消费者需要这样或那样的产品与服务，期望投资者能够开始获取回报，期望研发人员能够开发出新产品和新技术。并且，期望总是非常高，非常乐观。很少会有经理人说，对本公司的期望将会下降。
1999年7月，当时世界第2大电脑生产商康柏公司宣布了一项大胆的新战略。新任CEO迈克尔·卡佩拉斯说，康柏一直以来都是通过经销商和零售商来销售PC，现在，它将逐步提高直销量，以此捍卫公司的市场地位——因为成长迅速的竞争对手也在这样做。同时，他又说道：“今天，我们公司的个人电脑直销量占15％。照这样的发展态势预测，我们下一步可以将其提高到40％。”
康柏内部的有关预测证明这一大胆的战略是正确的。公司的各种数字似乎都符合各项预期值，投资者们拍手称赞。于是康柏的股价随之大幅上升。
康柏的未来从来没有这般灿烂辉煌。不过，仅仅2年之后，下面的新闻登上了头版头条：“本月早些时候，在将预期销售额调低并进一步大幅裁减4000名工人之后，康柏向股市传递了一个令人震惊的信号。与去年同期的3.38亿美元相比，康柏的收益跌至6700万美元，3个月内累计亏损达2.79亿美元。”
当时，由经济衰退引起的需求下滑早已成为PC制造商的疾患，然而康柏的困境并不单单归咎于经济衰退。其竞争对手戴尔一直在稳定地获取市场份额，2001年初，它超过康柏一跃成为世界上最受欢迎的PC制造商。康柏也声称，在遭受戴尔激烈的价格竞争后，它将退出个人电脑销售的前沿阵地。
现实取代期望仅仅花费了2年时间！康柏不仅失去了PC制造领域的领先地位，最终还被惠普并购。
过去增长代表将来的增长吗？
CEO们认为，假如一家公司连续40个季度呈现增长趋势，那么该公司将会无限期地继续增长。如果你认为这是对的，那就大错特错了。
思科系统公司开发出了一种精密的IT系统，可以让经理人即时跟踪供需状况。这一系统使公司经理人做出了非常乐观的预测，甚至没有人怀疑增长可能会消失。而连续40个季度的增长更使他们坚信了这一点；甚至当相反的证据开始堆积如山，增长的假定还是无法被撼动。2000年12月，尽管市场衰退的证据俯拾皆是，思科CEO约翰·钱伯斯仍然做出了年度增长率达50％的预测，并宣称：“我从来没有像现在这样乐观地看待我们整个行业或思科公司的未来。”
2001年4月，销售量的不断下降迫使思科将其超额库存量减少25亿美元，并解雇8500名员工，其股价也在一年之内贬值了88％。
错误战略的严重后果
l999年，全球最受欢迎，也是多年来最为赢利的航空公司——英国航空公司（英文缩写：BA），宣布对其市场重点进行重大转变。其CEO罗伯特·艾林宣布，BA将逐步放弃竞争残酷的经济旅行市场，重点关注商务旅行。他又补充道：“战略的转变将能确保我们雄踞市场前列，同时减少经济旅行市场大幅打折对我们所造成的影响。”伦敦的分析家对该公司的这一战略革新表示欢迎，并认为公司正采用正确的战略来对付公司利润的急速下降的问题。“引入新的质优价高的产品对BA非常重要，它是一种有助于公司重获业界领袖地位的催化剂。”德国商业银行航空分析家奇瑞斯·塔里如是说。
艾林于2000年初离开了BA，尽管当年公司遭遇了自17年前私有化以来最差的经营业绩，公司却仍然坚持其原来的战略，即以经济舱业务为代价，增加高收益的商务舱乘客的数量。BA还不得不应对新的低成本的航空公司，以及正威胁其传统业务的国际联盟。在欧洲，它通过建立低成本的子公司Go来应对，而Go后来被风险资本家所收购并于2002年5月转卖给了竞争对手EasyJet。诸如EasyJet和瑞安航空等的低预算的航空公司的业绩一直远远胜过BA，促使它们成为首选的英国航空公司之列。
10多年前，O’Leary先生受命于危难之时，重整瑞安。他从美国西南航空公司的成功案例中获得了灵感。他说对像瑞安这样的航空公司而言，从来没有像现在一样能够如此顺利地扩张欧洲市场，很大一部分原因在于竞争者，特别是BA、北欧联合航空公司和意大利航空公司，都在放弃航线。
商界中或者其他任何领域，都没有人能够预见到2001年“9·11”事件的发生。在短短的45分钟的时间里，世界永远地改变了。接踵而至的是，没有预测也无法预测的全球航空业的崩溃。仅仅8周，该行业大约丧失了25万个职位。BA也遭受重创。它所采用的以商务旅客为中心的战略使其更加缺乏灵活性。商务旅行遭受重大打击，极大地影响了运营收益，预测的利润瞬间变成了航空业有史以来的最为严重的损失。
即时运营才是重中之重
这是否意味着经理人会利用“9·11”事件进行彻底反思？或者他们只是用此为自己过去的错误进行辩护？当然，非常有可能的是美国发生的事件以及因此而发生的阿富汗和伊拉克危机将被提及，并以之作为未来几年公司经营失败的促成因素。我们可以预想到诸如这样的一些陈述：“我们的收益一直在增加，直到……”，“无法预料的结果是……”，“鉴于……事件，我们已调整了公司的增长预测”，“市场份额的侵蚀同……事件直接相关”。
不过，从“9·11”事件中，我们至少可以学到一个教训，即我们并没有创造未来，我们所做的不过是参与其中而已。没有任何预测，也没有任何规划，能够考虑到无法预言的事情。
正是基于此种原因，我们才不只专注于未来，而要集中构筑一种能够按照情势的要求进行转换的理念。在一个生命周期以周而不是以年来计算的时代，机遇转瞬即逝，公司未来的健康发展并不是通过专注于未来而被发现的。公司必须记住的是未来在变化，而且他们必须做好充分的准备以使自身更加灵活，最为重要的是必须学会即时运营，要认识到针对市场即时做出反应远远胜过预言一个永远不会实现的市场。在这方面，谨慎的贝塔斯曼公司是个很好的例子。
最近10年对于传统传媒公司，绝对不是太平盛世。然而，在英国独立电视台数码频道、德国基尔希竞相申请破产之时，贝塔斯曼则获得了高收益，不断创下新的年度收益记录。
根据公司董事会主席兼CEO米德尔霍夫的说法：“贝塔斯曼是最具国际性的传媒公司，它力争成为市场的世界领导者。我们利用各种可能的途径，以能够想得到的各种形式，向消费者提供信息、教育和娱乐。我们的努力集中于创造性的内容、良好的客户关系以及强大的资本回报。贝塔斯曼以人才的大本营而著称，为艺术家和创业者提供发展的空间。由于传媒界发生剧烈的变革，我们正处于这一变革的最前沿。”
那么，为什么贝塔斯曼能够避免重蹈其他众多传媒公司之覆辙呢？答案或许能从其利用的“贝塔斯曼卓越倡议”中找到，这一倡议包括战略性的使用通过出售美国在线股份所获得的资本收益。实际上，公司还能清偿自身的债务。
如此谨慎的财务管理同行业其他公司过于乐观的预测及它们巨额的债务形成了鲜明的对比，我们在这里再一次引用米德尔霍夫的话：“尽管经济不景气，以及‘9·11’事件带来的负面影响，贝塔斯曼仍然能够利用大量的资本支持进行运作。为达到这一目标，我们做了大量的努力：公司各部门在贝塔斯曼卓越倡议旗帜之下同心协力，新的市场正在被开辟，此前并未发现的收益潜力正在被挖掘……我们充分利用积极的总体收益形势来调整我们自己，以使经济再度繁荣时公司能有一个良好的开端。这涉及到采取广泛的措施，削减成本，优化组合，以及增加收益。”
贝塔斯曼遵循的原则是，剥离其他领域的业务来实现资本收益，利用资本收益填补启动时的损失。正是这一原则保证了公司在市场大环境不景气的年代中基业长青，并逆流而上。
