爱华网在今天这个艰难的经济环境中，一个有趣的争论正在浮出水面：新兴的Web2.0企业是应该优先考虑财务业绩呢，还是优先考虑用户数量的增长？
其实，公司经营者应该更加关注第三个因素：学习——学习能帮助他们重新构建一个可持续的、能规模化应用的商业模式。
最近，业界有两篇文章专门论述了居于领先地位的Web2.0初创企业所采用的不同方式。《商业周刊》刊登的一篇文章着眼点在于社交网络。文章谈到了Facebook最近降低其收入目标，转而专注于用户数量增长的动向。该公司的一位董事对《商业周刊》说：“如果我们的用户数量停止增长，我们也能挣钱，但是，对我们来说，停止增长是毫无意义的。”
Facebook的重要竞争对手、新闻集团旗下的MySpace，则更专注于利润的增长。虽然该网站的用户数量低于Facebook（Facebook的领先优势还在继续扩大），但是，MySpace的海外业务强于Facebook。同时，其收入也是Facebook的两倍左右。
刊登在《纽约时报》的另一篇文章谈到了所谓的“微型博客”——这种新出现的模式。在这种模式中，用户可以向朋友、家人和“跟随者”大量发送简短的新信息。Twitter公司已成为行业领导者，它对不超过140个字符的“Tweet”（鸣叫）的传输能力让用户痴迷不已。300多万人曾经试用过Twitter，但该公司至今仍缺乏一个清晰的商业模式。
“如果我们过早着眼于挣钱，”Twitter的首席执行官对《纽约时报》说，“那可能意味着我们去做更有益于用户的其他工作了。”
它的竞争对手Yammer公司虽然只有6万用户，不过公司已经有了明确的收入模式。对于希望利用其微博客功能更有效发布内部信息或使内部协作更顺畅的公司，Yammer计划收取费用。每月为每位获得授权的用户交费1美元，各家公司便可更安全、更有效地控制员工对这一网络系统的使用。
哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯滕森在其著作《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》提出的指导原则——“对增长要有耐心，但要尽早挣钱”，让人觉得很适合Yammer、MySpace。然而，这项原则中还有一个重要的微妙之处。有时候，一家公司可能会走上一条迅速获得利润但会降低其长期潜能的道路。
请记住，具有颠覆性的企业往往需要与众不同的商业模式。尽早获取利润的迫切要求，可能会导致公司默认某个已知的模式，这种模式虽然能为公司带来短期成果，但会阻碍使公司创造长期价值的试验。
比如，我们可以看看报纸走向互联网的例子。当报业公司刚刚进军网络时，它们都有一个便捷的赢利途径：把平媒广告客户“升级”为网络广告客户。即便广告客户根本没有做在线广告的兴趣，有些公司甚至“强行”升级，这样，公司就将平媒的部分广告收入分给了在线业务。
这种看似轻松的挣钱方式掩盖了一种事实：在线空间的真正价值在于延揽新的广告客户，以及采取付费搜索之类的新的商业模式。
MySpace是不是也落入了同样的陷阱呢？这家公司通过紧跟母公司的核心商业模式，构建了更强大的收入基础（据推测，利润也很可观）。尽管它瞄准的广告客户比传统媒体公司的要小，不过，在很大程度上它依然遵循着传统媒体模式：建立受众群体以服务于广告客户。
Facebook则在积极尝试不同的商业模式。诚然，其中有些方式，比如根据用户在其他网站的新近购买行为投放广告，已经招致了大量批评。对社交网络而言，MySpace采用的更为传统的模式也许是恰当的。然而，如果这种模式并不合适，很可能Facebook正在重点试验的模式会带来长期的利润。
Yammer公司对财务业绩的专注并没有多少问题，因为看起来该公司采用的清晰模式既适合微博客的独特性，也能为公司确立一个使业务规模化的合理定位。
而另一方面，Twitter似乎总是与商业模式的确立还相差6个月时间。它们的问题并不在于公司没有可行的模式，而在于公司根本就不去试验不同的模式。当然，公司的真正模式可能是为了吸引“大买主”的注意——想将Twitter的服务与自己提供的服务整合起来的大买主。如果是这样，它的做法就是个学术讨论的问题了。
克里斯滕森之所以敦促公司尽早赢利，是因为这些利润是一家颠覆性企业拥有切实可行商业模式的“证据点”。一再声称自己的模式看上去很成功的公司，应该确保这一模式切实可行，但是，当恰当的商业模式还是个未知数时，把追求利润置于学习之上则是一个战略性的错误。
