爱华网管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说，工作绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权，但如果没有处理好与他们的横向关系，会使工作事倍功半，甚至完全失败。
杰里的失败教训
杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。
起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。
杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。
3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。
杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。
2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。
得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。
事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。
杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。
在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。
管辖自己权力范围之外的关系
在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：
察觉微妙的横向关系
如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。
解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。
现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。
分析横向关系
一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。
为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”，对顾客的服务要求置之不理……
在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量，或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。
最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。
建立良好的横向关系
在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。
经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。
有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。
如何应对顽固的抵制
良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。
我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。
在一个案例中，某产品经理就遇到了生产经理的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过，在生产类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。
为了打消其在感情上对这项计划的抵制，产品经理首先从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排2名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会后的第2天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！
