爱华网20世纪70年代，美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它不同于日本广播协会的“业余歌唱比赛”，但也是由观众展示自己的才艺。如果节目表演的水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。
这种形式最早被ABC（美国的电台）所采纳，后由麦克尔·埃斯纳（做过20多年CEO，2006年从迪斯尼隐退）介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪斯尼公司，任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也会在铜锣声中退场。
讨论是为了发现问题
迪斯尼在“铜锣秀”基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭10到12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。
埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言；讲起过去如何如何，打断别人的发言；发言的内容极力迎合有实力的人或地位高的人。
经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫都想赶快结束会议，于是与会者终于开始平等地讨论问题。只有这样，才能通过讨论，达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。
在这方面，IBM前CEO路易斯·加斯纳毫不逊色。在约翰·埃克斯之前，IBM的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。
加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演,自吹自擂、夸夸其谈,绅士风度的谈笑,对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察行业的现状，对发现的问题进行彻底的讨论。他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能牢记自己的义务在于彻底认清问题的核心。
这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都有过其他工作的经历，来自各行各业，如制造业、零售业、金融业、能源部门，甚至是政府机关，每个人身上多少都带有以前供职组织的“习气”。在银行工作过的人尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词：如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。
然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点与观点在此互相发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，会因不够锋利而被抛弃。我们经常看到步人后尘的人，他们和盘托出学者或有识之士的意见；有些人听过一遍周围人的意见，然后加入支持者较多的一方；有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉默。
为了清除这些习气，新来的同事必须彻底接受“漂白”，必须让他们以切身体会铭记：沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。
反驳不是击倒对方
2005年第5期《财富》杂志封面上是一对奇特的组合——杰克·韦尔奇（时任GE的CEO）和Sun公司的CEO斯科特·迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4个月后，迈克尼利被聘为GE的外部董事，他从韦尔奇和GE那里学到了不少东西。
然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为GE带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更多东西的不是迈克尼利，而是GE。GE以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而迈克尼利的发言与言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，给GE带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不知不觉中变得沉闷的讨论重新活跃起来。在大多数人赞成的情况下，得出的结论可能是错误的，迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。
在此我想对迈克尼利的理论做一些补充。众所周知，迈克尼利非常讨厌比尔·盖茨，他对盖茨的厌恶之情溢于言表：“在没有围墙的世界中，不需要门（gates与盖茨谐音）”、“在没有墙的家中，没有窗户（Windows）也能看到外面”。他甚至分发印有这些字样的T恤衫。我曾经与他交谈过几个小时。他讨厌盖茨的原因用一句话来概括就是：微软阻碍了以“Java”为中心的开放体系的发展，在电脑世界搞歪门邪道。
他的主张是正确的，但现实情况是全球90%以上的电脑都在依靠微软的操作系统工作。总之，无论怎样讨厌微软，在经营上却不得不承认微软的实力。作为一位经营者，他没有认清这一点。他主要经营服务器，无论使用什么操作系统，主要目的是高性能的服务器能够售出。他不应该花费过多的精力去批评盖茨。
正因为如此，在服务器领域，惠普与IBM超过了Sun公司，甚至有人要求Sun退出竞争。总而言之，我认为迈克尼利的正确看法虽然在GE产生了巨大的反响，但却使自己的公司脱离了现实。
反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。
