gta线上模式刷潜行 “塔塔模式” 潜行中国(四)



  “不应将中国作为单个国家市场来研究风险和机遇”

  ——专访塔塔集团中国区总裁詹宏钰

  《商务周刊》:不到三年,塔塔的主要业务都已经通过各种途径进入中国,塔塔在中国发展的主要战略和指导方针是什么?

  詹宏钰:我以TCS在中国的发展路径举例,TCS最早进入中国是为通用电车和摩托罗拉两家公司服务的,但在这一两年,它的发展战略发生了一个关键的变化,那就是TCS发现:中国不仅仅是生产基地,还是一个研发基地和蕴藏巨大潜力的市场。两年前,中国的软件市场蕴藏着每年370亿美元的机会,包括银行、保险公司等金融企业的核心运作都要使用ERP等服务软件,因此这个市场非常大。那时TCS就把过去只盯着国际市场的战略作了些调整,先后签下了外汇管理局、中国银行以及保险公司的大额合同,走出了自己在中国市场发展的道路。

  关于塔塔集团在中国的发展,我们一直坚持长期稳定发展的战略,但同时也在不断地寻找机会。首先,在塔塔集团的战略考虑上,中国市场很重要,但在具体实施上,一定要等待合适的机会。塔塔在全球的业务开展都不可避免的要与中国打交道,很多时候,进入中国市场的机会就是在这一过程中产生的。例如耐火材料,塔塔之前一直在中国进行耐火材料的采购,后来就觉得有必要设立一个企业,于是这个企业就成立了。这些业务的开展都是机遇使然。这可能也是很多企业发展新兴市场的路径:制定大的方针战略,但具体实施和发展过程是要等待机遇的。

  每个塔塔的产业公司进入中国市场的目的都不一样。例如TCS,最初进入中国就是为通用和摩托罗拉服务,后来发现,也可以为中国市场服务。于是,就开始转型。又例如在中国的采购,塔塔并没有刻意做计划。以华为为例,塔塔在全球招标的过程中就发现华为的很多设备适合印度市场,而欧美的产品对电压的要求很高,于是就一直购买华为的产品。但我们没有像通用电气一样做出任何要达到采购额多少亿的承诺。总的来说,中国是全球性企业价值链中非常重要的一环,不应将中国作为单个国家市场来研究风险和发展机遇,而应该将其作为企业全球战略一个重要组成部分,获得集团利润的最大化。

  《商务周刊》:塔塔集团中国办公室作为塔塔集团控股公司——塔塔有限公司的派出机构,在中国设立之初,所扮演的角色是什么?

  詹宏钰:2006年前后塔塔分别在美国和中国开设了地区办公室。对塔塔来说,印度、英国、美国以及中国是非常重要的四个市场。2006年,我加入塔塔,我们的主要任务一直都是帮助企业开发业务以及进行品牌推广。我们对于那些已经进入或者准备进入中国的塔塔企业,提供了很多人力资源、市场咨询、商业谈判以及企业间的分享和沟通协调上工作。目前来看,这个策略是很奏效的。2006年,塔塔中国区的销售业务是3亿多美元,之后每年都能翻一番。依据合同和商业谈判难度的不同,塔塔中国区对于塔塔公司的业务参与程度也不一样。在集团公司中心(GCC)对中国市场有困惑和不清楚的地方,他们需要听取我们的意见和建议。

  我们扮演的角色很多样,可以说,我们是集团在中国的大脑,对很多重要的决策提供建议,也给重要的子公司的决策提供意见,也为他们在中国业务的发展提供直接的协助和帮助。我们不会直接介入公司的管理细节,但我们的意见非常重要。

  《商务周刊》:拉坦·塔塔是如何看待中国市场的?2006年才进入中国,对于塔塔来说,是不是有些晚?

  詹宏钰:在我与拉坦的交谈中,可以感受得到他对中国非常感兴趣,甚至说很着迷。但拉坦以及其他董事们对中国市场也不十分了解,这是可以理解的。塔塔的内部管理或者工作流程都是非常西方化的,很像欧美企业,所以他们经常对中国市场以及中国政府的一些举措不能够理解。我就需要跟他们解释,包括中国政府对于企业的重要作用。相比印度,中国企业受政府影响比较高。

  可以说,2006年,塔塔开始认真考虑进入中国市场。这个时候,塔塔也感受到中国在进入WTO之后,市场环境有了一个量变到质变的过程,变得更有秩序、更有效率、更有章法可循,塔塔认为进入中国的时机已经成熟了。毕竟,印度与中国的差别实在太大,可能塔塔在欧美市场会很适应,但在中国,塔塔发现了很多现实的困难,对于塔塔来说,进入中国并不是一个容易的决定。

  《商务周刊》:您所说的现实的困难是哪些困难?

  詹宏钰:首先是文化差异的问题,在中国,企业的高层和中层、国企和民企的境遇都是不一样。其次,在印度,懂中文的人很少,中国人又很难听得懂印度式的英语,因此,语言沟通也是一个问题。除此之外,在中国企业或者政府的思想里,也更重视欧美企业,对印度企业的关注很少,可能只知道印度的软件不错,但对印度其他的优势产业了解很少。最后,中印之间存在的贸易逆差,也是阻碍两国企业发展的一个比较大的阻碍。总之,在中国市场,塔塔希望能够可持续的稳固的发展,不能指望一年实现100%激进和跨越式的发展。之前有媒体说塔塔进入中国是野心勃勃,这个用词有些不妥。

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  《商务周刊》:您在美国工作过多年,对美式企业的发展模式应该有着深刻的体会,在您看来,塔塔的管理模式与美国的异同主要在哪里?

  詹宏钰:塔塔有一套非常西化的业绩考核标准,这是一个非常复杂的系统。虽然塔塔各公司的业务不同,但这个考核系统非常成熟,利用该行业的标准换算成一定的分值:例如对于塔塔钢铁的评估,就要将全球最先进的公司例如日本钢铁公司作为坐标,与他们相比,发现自己的差距在哪里?行业标准换算成分数,如果表现太差,就会导致CEO撤职。塔塔还形成了自己独特的一套管理人才培训和储备模式,每年,它在高等学府招收二三十名顶尖的毕业生进入企业,年龄在20岁左右,通过一系列的培训、轮岗和筛选,这些人就成为了塔塔最顶尖的管理人员,成为塔塔经管的中流砥柱。这种独特的HR培训方式,也是将塔塔的各个企业紧密联合在一起的一个关键因素。

  

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