爱华网坐在记者面前的李浩确实比想象中还年轻。5年前创办易才时年仅24岁，还是个人力资源外包领域的门外汉，尽管如今李浩谦虚地说自己在人力资源行业依然谈不上很懂，但易才集团在这5年里，从几个人发展到1400人，为20万人提供外包服务，这样的发展速度在行业里还是很少见的。
差异化赢得客户
李浩直言自己天生就是个创业者。
2002年在智联招聘担任总裁助理时，公司决定砍掉人力资源外包业务。这让李浩看到了创业的机会。于是他与行业经验丰富的公司副总裁郝永泉筹集资金在2003年创立了智联易才人力资源顾问公司。
其实人力资源外包在国内起步很早。改革开放初期，中国政府出于安全考虑，在各地设立了对外服务机构，规定驻华使领馆、外资代表处的招聘和用工都需要通过外服机构，这种安排催生了早期的人力资源外包公司的劳务派遣业务。
多年来，国内的大部分市场份额被外服的老牌国有企业掌控，而外企的人力资源外包业务则多被沛齐、万宝盛华等外资服务外包公司长期把持。作为人力资源外包行业的后来者，易才要想从这些公司手里抢夺客户并不容易。
“业务的真正转折是因为客户的一个特别要求。”李浩告诉《中国经营报》记者，当时神州数码向他们提出是否可以提供覆盖全国范围的标准化服务，这让李浩看到了差异化立身的机会。
那时国内很多规模比较大的企业的业务和员工遍布各地，但却没有一家人力外包公司可以提供覆盖全国的服务，因此这些企业不得不费力地与各地的人力资源外包企业合作，服务质量和标准都很不统一，协作效率并不高。这正是神码提出要求的动因。
当时，易才成立时间并不长，虽然有了一些稳定的业务，但要在全国布点确实有些超乎想象，等于小孩子还没学会走路就想跑。但是易才还是坚持走出北京市场，在全国20个城市建立服务机构，开始了惊险的扩张之路。
大规模的快速扩张，很快就出现了资金不足，以致2005年曾经出现工资发不出来的窘境，这时他们想到了风险投资。从2006年开始，他们很顺利地获得了两轮共1800万美元的风险投资。有了充足的资金，易才的全国服务网点迅速扩张到2008年底的100个。易才成为业内少数可以提供全国服务的人力资源外包公司，这也成为他们差异化服务的一个重要形式。基于此，易才这两年拿到了不少大单，上万人的大单也不足为奇。
金融危机带来商机
“人力资源外包的预付交易特点保证了企业普遍具有较好的现金流，而且客户的黏性比较强，毕竟转移外包关系对于客户而言成本比较高。”纪源资本管理合伙人李宏玮说。这是他们当初看好人力资源外包行业，并给易才投资的重要原因。
然而，由于前五年易才将大量的资金投入到全国网点的建设、员工的招募和技术系统的升级，直到2007年初易才才实现了盈亏平衡。目前，易才服务的人数超过20万人，神州数码、联邦快递、可口可乐、蒙牛、李宁这样的跨国和全国性的企业都是易才的客户。
《劳动合同法》对劳动派遣做出了诸多限制，而且各国对派遣持否定态度，但商业流程外包（BPO）则不受限制。两年前易才开始摸索应对这一变化的新的业务模式，成立了商业流程外包事业部，把呼叫中心和促销员管理作为两个主要的方向。“在派遣和代理的业务中，呼叫中心和促销的需求量最大最集中，而且不同企业的这些岗位工作也是大同小异，适当的培训就可以上岗。”
这在当时是个比较创新的业务，易才希望通过自己的招聘、培训到输出，为企业提供人才租赁的业务，专门在杭州和西安建立了培训基地，前期投入比较大。
“我们在这个业务上也走了不少弯路，为了找到我们认为合适的人，我们发起了‘上山下乡运动’，到云南、贵州等边远省份物色劳动力，本以为这样可以找到最淳朴和听话的人，没想到找到的人刚到了省会就跑掉了一半，到了杭州又少了一半，很多人在半路上不是去看亲戚了，就是被别的用工单位拉跑了。”谈起当初找人的经历，李浩认为当时还是比较幼稚的。
例如很多企业发展电子商务业务，都需要呼叫中心，自建呼叫中心成本比较高，而租赁外包公司的呼叫中心和工作人员可以节省很多成本，还可以灵活选择用工时间，想用几个月也可以灵活调整。“企业如果只需要临时用6个月的时间，支付给我们7个月的劳务报酬就可以租赁这些人员，从总的成本支出考虑还是很划算的。”李浩说。
金融危机以来，易才的业务需求大大增加了，一些企业为了进一步降低成本，更愿意采用租赁的方式来推动业务发展。“第一年投入很大，建立培训基地、租赁人员的吃喝住都要管，金融危机以来这项业务竟然开始盈利。”这项“租赁”业务不仅成了易才新的利润增长点，还为可能发生的政策性风险做了战略准备。
人力资源外包管理
企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等。这样企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作，不涉及企业秘密的技能性培训工作，高层次人才招聘的物色工作，社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的HR管理。
