爱华网加入科锐国际之前，郭鑫在美世咨询公司担任大中华区总裁、高级合伙人，同时担任World at Work全球顾问委员会委员。从他在上世纪90年代在安达信咨询(埃森哲前身)工作算起，他在战略咨询服务领域已经有二十余年的经验。无论在业务、人脉还是能力，郭鑫在公司中都资深望重，能够发出有影响力的声音，他的关于亚洲市场的发展的见解也能够得到美国高层的重视。 由于外企天然的观念差异、地域阻隔，郭鑫要做很多澄清理念的工作。他感觉，自己的大部分精力消耗在了解释、抗争之中，如果再失去高层关键人物的支持，或者来一个理念不同的领导，个人的抱负将无从施展。 “如果在外企中已经成为高管，往往会遇到一种情形，即决策由全球总部制定，区域高管只是执行者，对本地环境和业务的理解不能施展，如果遇到错误的决策，还要无奈地执行。如果你处于这一阶段且职业目标是成为决策者，这时就可以考虑换一个企业环境了。” 年轻人应该早早养成四个习惯 郭鑫赴美之后的第一份工作是在美国一家企业做实习生，由于语言不通，暂时无法胜任更重要的工作，分管员工福利的经理就让他核对近1000名员工的电话，那时没有先进的软件工具，只能凭双眼逐一核对再输入电脑。郭鑫认真地把电话号码一个个输入，最后交给这位经理时，他非常吃惊，因为一个电话号码都没有输错。 “那位经理后来在所有的会议上都要重复这个故事，部门里的20多个同事都知道这件事。有人问我怎么做到的，我说：‘我现在做不了其他事，如果连核对电话号码都做不好，我还能做什么呢?’经过这件事我得到了同事的信任，他们也愿意把其他更重要的工作交给我。” 回顾自己职业之初的经历，郭鑫认为年轻人应该早早养成这样四个职业习惯： 第一个需要养成的职业习惯是“认真”。对年轻人来说，哪怕再琐碎再平凡的工作，也要认真完成，因为“认真”能令你得到格外的关注。我最初的职业机会就是从输入电话号码获得的，只是因为“认真”。 第二个职业习惯是“想办法超预期完成工作”。这会令年轻人进步得很快。
第三个职业习惯是“勇于担当”。当年我回到国内开拓东北业务，很多人因为东北气候条件不好，不愿意去。那时反倒是几位女同事主动承担起了这项任务，后来工作结果远超出公司领导对她们这个职级员工的预期。像这样的年轻人才更容易得到提拔，所以，千万不要因事小而不为。 第四个职业习惯是“团队协作能力”。现代企业极少会独立做事，基本靠团队合作才能完成工作，因此年轻人一定要具备协作能力。首先要学会做好自己份内的事。其次，千万不要抱怨。抱怨不仅会破坏团队合作，无法解决问题，还会令人际关系复杂。最后，要学会尊重别人的观点和视角。我经常与人分享一个故事：有一年我带儿子参加公司的春游，在公园门口有一位乞丐，我和同事在谈工作，没有特别注意到他。但之后，我儿子跑来说：“爸爸，刚才有一位老爷爷，他拿着碗非要把自己的钱给我。”我当时极为惊讶，因为不同的年龄，不同的阅历，导致我和儿子解读乞丐的角度完全不同。成年人眼里的乞丐，被孩童视作施舍钱财的老人。每个人由于他们的成长经历、视角的不同，观点也会千差万别，年轻人特别不应该对人和事抱有成见，在职场上要学会尊重同事的不同观点。 养成这些职业习惯的方法，就是寻找职业榜样和职业导师，学习并观察他们的职业习惯。当你因为这些职业习惯获得益处时，会得到动力坚持下去。比如当我因输入电话无误，获得同事信任并被交付更重要的工作时，我会工作得更为认真。 外企学做人，民企学做事 在郭鑫的职业之初，许多标准化的训练和良好的职业习惯都是他在外企工作时养成的。外企可以帮助年轻人把自己塑造成一个标准的“职业人”，但外企很难给你的职业创造刺激和惊喜。做了二十几年，郭鑫难免有“温水煮青蛙”之感。 一次偶然的机会，郭鑫认识了科锐国际的创始人。这个当年由四位大学生合伙创办的企业在没有资源和背景的情况下已经发展成为国内招聘领域著名的公司。 企业发展到一定规模，做大必须走一条规范化的管理道路，但是创始人本身并无管理国际大公司的经验。除了郭鑫的背景、能力和知识储备，他作为职场老将依然激情不减，这点让创始人极为欣赏。 职业经理人步入民企之后多会遭遇“文化无能症”，不适应新的企业文化环境，又感到无能为力。这样的情况郭鑫不是没有担心过，不过他对自己的定位也很清晰：“我的机会点恰恰就在于目前企业的治理结构还没有像跨国公司那样完备，可以把在跨国公司学到的管理工具、方法和理念因地制宜地加以使用。” 职业规范教育，几乎所有著名的外企在员工一入职时都会灌输。但民企在软技能的培养上显然还有许多细节需要改进。郭鑫力主把交流、尊重和职业精神带进新公司，他先从一些小事上下功夫。比如科锐国际过去的邮件往来非常直白，面对面的沟通少，见客户时的着装、会议准备的细节以及言谈举止也没有太多的严格规范。针对这些，郭鑫自己先做出改变与表率—要求跟别人谈话的内容严谨认真，发出的邮件格式规范。 比如开会，有人只准备一张PPT，有人准备多张PPT。开会时有时不规定主题，随意挥洒。为了提高沟通和开会的效率，郭鑫要求员工在做汇报前准备好模板，有一个清晰的思路，直击问题的要害。这些改变刚开始有人适应，有人抵触，但是当人们感受到它切实地提高了沟通效率之后，公司里逐渐形成了一种高效的势头，最后这些要求转化成了工作习惯。 在沟通方式上，郭鑫鼓励同事之间多多表扬。中国人不像老外那样，把“Good”挂在嘴边，家庭教育和学校教育让人们习惯了批评就是改进错误的方式。但这种方式在职场上，并不利于增加同事间的合作精神。于是，郭鑫在开会时会特意表扬那些有合作精神的同事，指出其可贵之处，用表扬来激励员工。一次两次，不厌其烦，渐渐地，被表扬的同事表现出更强的合作意愿，公司中的其他管理者也开始用表扬而不是批评来促进管理的提升。 与外企相比，民企的工作过程是真枪实弹的。郭鑫感觉，这里的交流方式比外企直接，坦率、开放、直白的交流方式让双方很快地切入主题。在制定业务指标时，外企重数字、重分析，而民企更多的是基于对未来的信心和期望，有时甚至会有跳跃式发展的要求。 郭鑫做事也并不会死守着外企的数字原则，他很清楚目前公司发展得好一定是创业者文化在起着作用，而这种文化就是不甘平庸，勇于挑战。这些反倒是郭鑫自己的职业履历中不曾有过的经验。学习、吸纳、融合，郭鑫的外企管理经验已经开始有了本土化的特色，相机而动。 “要走好从外企到民企的一步，关键是想清楚自己追求的是什么。”人在选择企业时动机各有不同，有人为了追求高工资，有人为了发展空间，“无论到哪，对困难的估计要充分，不要带着优势心理想着原来的环境和文化是最好的，要学会适应，更不要为枝节上的事左右自己的决定。” 学会不同的生存智慧 选择外企、国企还是民企?在人们择业的选择中，前30年一直是外企拔得头筹，国企后来居上，而民企始终位列人们择业的末位。上世纪80年代，大学生毕业都由国家包分配，那时去外企的人被打上的标签是“冒险分子”、“追求时尚的人”、“缺乏政治追求的人”，绝对是些非主流的族群。 到了90年代，这种情况陆续开始发生变化。外企因为工资高，培训机会多，工作环境好，逐渐成为人们主流的就业方向。不过在2005年之后，中国的民企和国企与外企工资福利待遇的差距在缩小，加上外企高管频频遭遇玻璃天花板，开始纷纷向国内企业回流，外企的优势明显回落。 科锐国际资深业务总监曾诚在近几年的猎头工作中，明显感觉客户名单中的民企多了起来。在需求的人才中，高管的占比也逐渐增多。早些年，外企职业经理人在流向民企后生存率很低，但是经过这几年的洗礼，总结经验教训之后民企老总变得理性起来，不会像从前那样只要是大公司出来的，能够说出一些他不懂的东西就会把外企职业经理人引入公司。如今，他们在经过商学院培训、国际合作之后，视野也已经打开，考虑得最多的是在企业当前发展阶段需要怎样的人才，合适的人才是最好的人才。 另一方面，外企职业经理人在流向民企时也变得日益理性。第一重理性是为了职业理想。 那些外企高管对原有职业发展空间的局限性看得很清楚，学了很多技能，但是能够施展才华的空间有限，特别是个人在企业成功中所占的比重并不大，这会让有职业抱负的人才会重新考虑职业平台的因素。 民企的老总不会限制职业经理人做大，因为职业经理人做得越好，他的企业也越好，是一种正向的补充。但是在外企如果个人做得太好，可能就会威胁到顶头上司位置的稳定性，由此而造成复杂而微妙的人际关系。第二重理性在于外企职业经理人在选择民企时会慎重考虑老板的行事风格，将来能否长期共事。第三重理性则是他们不盲目地向老板提出高薪酬，因为你要得越多，老板将来要求你回报的也越多。第四重理性来自于心态调整，这些职业经理人不再以外企的要求去看待民企。 “目前，虽然在发达地区民企的工作环境变得越来越好，但毕竟还是与外企有所不同。外企会主张员工自我展示个性，而在民企，要学会隐忍，宠辱不惊，在性格上要有足够的灵活性。如果遇到和企业高层有冲突，最好的方式是调整自己的个性，使自己更具弹性。如果遇到与老板意见不合的情形，不必强加自己的意见于老板，而是采用更委婉的沟通方式，比如将所有关键资料呈现给老板，让老板做决策，这也是一种在民企的生存艺术。” Q&A Q：年轻人初入职场，首先应该留心提高自己的哪些技能? A：首先是观察、学习，寻找职业榜样。当年我初到美国时接触到一些同事，其中一些人成为我的榜样，令我在工作中获益匪浅。其中一位同事尽管只是初级经理，但他有个特点，不管上级要求做什么，他都能超预期完成。即便与上级意见不和，他也会说：“尽管我不同意你的意见，但我一定会做得比你要求的更好。”如今他已经是一家大型跨国公司的首席人力资源官。 另一位同事为人处事相当积极乐观，总是用正面的态度对待工作和同事，在团队中成为一种积极正面的力量。这些同事具备的职业习惯不是哪一种培训能够实现的。所以我的建议是，在任何一个组织中都会有榜样。年轻人初入职场时要有一双善于发现的眼睛，去寻找榜样，甚至找到导师，这会对将来的职业生涯大有裨益。 Q：如何看待外企与民企各自的晋升通道? A:从员工职业生涯规划来看，外企这方面起步早，因此员工晋升通道和员工职业生涯更宽阔。民企相对而言较窄，从经理升到副总，再升到总经理，这种晋升通道会误导有才干的年轻人。有些人是优秀的业务骨干，但不一定能成为优秀的管理者，可是现在普遍的晋升机制令这类年轻人只能成为管理者，这既不利于他的下属和上级，也不利于企业。 从晋升瓶颈来看，在外企升到一定职位确实存在瓶颈，大家会以种族和国籍等原因来评价这种瓶颈，这种评价有些片面，如果考虑管理者的受众，这种瓶颈是无可避免的。作为一个高管，如果你和所带团队的成长文化及语言完全不同，很难真正有效管理，但是在民企这种因为文化和语言差异导致的晋升瓶颈基本不存在。 Q：年轻人如何根据自己不同的职业诉求选择外企或是民企? A:首先切忌随波逐流。引用一位知名的民营企业家的话：“大公司做人，小公司做事”。在大型外企做人，是指成为一个专业的职场人士，因为大型外企积累的制度形成诸多职业规范，能让年轻人找到很多榜样。对刚入职场的年轻人而言，这样的企业能够学得多，晋升得也快。但是当你进入职业的成长阶段，要试着担当更多重任时，就可以尝试不同类型的企业，比如在快速发展的民营企业中能获得更多锻炼。
