爱华网作者利嘉伟是波士顿咨询公司（BCG）全球合伙人兼董事总经理，BCG大中华区运营专项领导人。
如何建立、优化采购体系，应对金融危机的冲击？
金融危机引发的全球性经济衰退逐渐浮现。中国的企业也难以独善其身。尽管政府推出一系列刺激经济的方案，中国经济增长放缓仍然无可避免。
在这样的经济环境下，国内企业为求自保，纷纷推出开源节流的措施。在国外，企业裁员潮已不断涌现，对社会造成极大冲击。国内，以出口为主导的企业早于去年第四季度已因订单减少而被逼裁员甚至倒闭。虽然国内企业也面临人力资源成本的压力，但人力资源成本相对于发达国家来说还处于很低的水平，加之国家“保就业”政策的引导，许多企业更愿意从采购成本上想办法。
纵观企业的成本结构，采购在许多行业中都占据相当大的比重。在大多数制造行业，采购更是占到销售额的 50％ 以上。所以，采购成本的控制在现今经济状况下扮演更重要的角色。
必需明确采购在企业战略与组织中的定位
改革开放 30 年，国内企业逐步成长。但采购部门在许多企业的发展旅程中往往得不到应有的重视。时至今日，在很多企业里，采购功能依然是供应部全部负责，其目的只是作为生产部的一个后勤部门。可想而知，这种企业对采购的定位，绝非是一个具有战略意义的部门。
在许多国外领先企业，采购是一个极具战略性、需要多部门协同努力的综合职能。它不仅对企业成本进行把关，更与企业长期发展和竞争力提升有不可分割的关系。
这里的常见问题之一，是企业管理层对采购的重视和参与。当然，重视和参与并不是直接介入具体采购事务，而是对采购的目标、供应商体系的建设、与采购相关的各部门协调、采购成本降低的措施等做出宏观的计划，并保证相关资源的投入。
常见问题之二，是采购部门和其他部门的协调关系。企业在这里常犯两种错误。一种是设计部门早就和心仪的供应商联系，引入供应商参与设计，然后才交给采购部门进行商务谈判。采购部门在这种情况下的议价能力可想而知。另一种错误是市场和设计部门先行开发，根本不征询采购部门的意见，等到设计完成后再交给采购部门去寻找供应商。结果轻则因为规格细节与供应商的差距而需反复调整，重则根本找不到供应商。从战略意义上定位采购的企业，会通过组织、流程等措施规范市场、设计、生产、采购、财务等部门的关系，提升效率、优化成本。
另一个常见的问题，是采购本身的集中或者分散程度。对于业务众多的企业而言，这的确是个让人头痛的问题。把采购量集中起来，必然提高企业对供应商的议价能力，但也影响企业的灵活性。曾经有一家拥有多个事业部的家电企业透过集中采购，省掉了数以亿计的采购成本。但是，集中采购也降低了内部决策的速度，导致新产品推出的进度受阻。最终，只能把最基本的原材料集中采购，各事业部的零配件还是要分散采购。作出这样的决定，既需要对采购品类及其业务关系的深入了解，更需要在组织职能上的清晰界定。
战略性和操作性采购如何处理
采购部门的两大功能是战略性采购和操作性采购。战略性采购主要注重制定采购的战略和方向，如选择供应商时在定点、定量和定价上作出决定。操作性采购则注重于操作层面，将焦点集中在下放和跟踪订单。两种功能的要求具有重大差异。选择供应商是极具战略意义的工作，需要拥有洞察供应市场变化的能力，才可以作出提升企业竞争力的决定。而日常下放和跟踪订单的操作层面工作，对采购人员又有另一种要求。在国外，企业普遍都是通过实现自动化将操作性采购置于采购平台上，以减少人手和尽可能避免错误的出现。过去，许多企业把两种功能放在一起，造成员工无法有效兼顾，最终只能发挥供应处管理订单的作用。
所以，采购要做得好，首先要将战略性工作与操作性工作分开，利用不同技能的员工分别把两个岗位的工作做好。当然，在这一过程中需要处理好战略性采购与操作性采购的职责交接，尤其是出现质量问题或者其他供货问题时的处理流程。
类别管理的重要性
如何做好战略性采购呢？战略性采购自 20 世纪 80 年代起首先在欧美企业开始盛行。其中一个主要原因在于它能通过提高信息透明度（如了解供应市场和不同供应商的成本）来帮助企业以科学的方法制定采购决策。虽然国内许多企业在 90 年代末已开始打“战略采购”这个旗号，但其实很大一部分企业也只是依赖强势压价，不能真正算是战略采购，更说不上对供应市场有深入的了解。这种强势压价的方式也只可以为企业带来短暂的成本降低，不能长期保持企业的竞争优势。例如，一家国有企业早年也是利用强势压价来降低成本，但当供应商无利可图时，现有供应商的价格亦难再降。如果该企业能真正了解供应市场，它就可以找出更有优势的供应商。
真正的战略采购要求企业彻底了解供应市场的动向，对各供应商的竞争环境、各自的优势和成本有充分的认识，从而以科学方法分析、论证，最终获得一个与供应商双赢的方案。买方可以拿到一个低廉的价钱，供应商也有一个有利可图的价格，帮助其长期发展。
但是，要达到把握供应市场的动向，并非易事，需要采购人员专注在个别类别上。所以，类别管理便成为战略采购不可分割的一部分。许多企业都会要求采购人员每年分析供应市场的动向，并制定短期（下年度）和中长期的采购计划。这些计划并不限于现有供应商的选择，往往还包含对潜在供应商的培养计划。这样，每年更新在每个类别上的战略，从而使采购的决策能不断反映供应市场的动态。
长期以来，很多企业忽视类别管理的重要性，或者想当然地设置类别管理的组织机构。常见的问题是按照生产或者销售的特点划分采购类别，而不是按照供应市场及采购类别的特性划分。譬如，某消费品企业为了配合生产，按照不同产品线设置采购小组，而更加有效、更有利于成本优化的方法其实是按照化学品、生物制品、包装材料、生产辅料等采购类别特性设置。
战略性采购的决策下放与控制
战略性采购肩负在供应市场上定点、定量、定价及为企业成本把关的责任。所以，国外的战略采购部门对员工的要求很高，且能提供良好的培训。尽管国内也有类似的优秀企业，但也不乏效率低下的采购部门。当然，员工能力可能是因素之一，但很多时候却是因为员工缺乏决策的授权而难于解决问题。
改革开放 30 年，在众多企业中不难找到人为因素的问题。一些企业采用一揽子措施，希望避免此等问题。例如，一家电子企业就把点、量、价分由三个部门处理。最终，质保部门负责定点，采购部门负责分配采购量，财务部负责定价格。通过权力三分降低人为因素的方法，也对企业的采购体系造成了深远影响，导致操作上问题丛生。质保部定点的供应商往往没有竞争优势。对有优势的供应商，质保部门以拥有大量合格供应商为由未积极跟进。财务部因缺乏对供应市场的了解而不停压价，但因量价分开而不能争取最优的价格。而对供应市场和个别供应商最了解的采购部，就只可以分配购买数量给不同优选的供应商。当然，这可能是一个比较极端的案例，但它清楚地说明了这种问题的影响。纵使监管是企业的一个重要功能，但为此而降低一个把关部门的决策能力，很可能得不偿失。
战略采购的成功与否，往往取决于员工是否拥有做出决定的能力和权利。如果万千权利只放在领导一个人身上，那只会把流程复杂化和降低决策的效率。曾经有一位民营企业家，因不放心把采购决策权下放给自己的员工，在企业发展历程中一直把决策权集中在自己一个人身上。当这家企业发展到一定规模时，他本人便成了整个企业的瓶颈，拖慢企业的运作。最终，他只有把权力下放到采购部门，并以一个采购委员会（而非他本人）去监控战略采购的决策。
在这个重要过程中，监管必不可少。采购是一个跨部门的工作，并非采购部门单独可以作出决定。所以在制定采购决策时，质保部、工程部和其他相关部门都有必要参与其中。采购部的作用在于统筹各部门来作出决定。
企业通常会让采购部对数额不大的采购决定作最终定案，只有数额大的采购才需要上级审批。这种审批可以经过一个跨部门的采购指导委员会，综合各方的意见对各类别作出最终的审批和决定。采购指导委员会的另一个作用是加强信息透明度，从而使其他参与部门拥有影响最终决定的空间。通过信息透明化，人为因素的不良影响也随之降低。
其实，人为因素并不是中国独有。在国外，人为乃至违规的行为也并非罕见，但国外企业普遍只会通过建立企业文化和一定的制度来管理内部运作和避免人为因素的问题。利用严谨的制度，对员工表现有清楚的要求，企业可以降低这方面的风险。例如，有一家零售企业严禁采购部员工接受供应商请吃。当然，吃一顿饭没什么大不了，也不能改变采购的决定，但这种禁令向员工和供应商表明了企业在这方面的要求和立场。另外，企业也会通过培训教育来加强员工对这种行为的认识，从而提升团队的整体素质。
以优化的采购体系迎接未来
尽管国内企业多年来一直在推动采购部门的改革和优化，但大多数企业还有很大的改进空间。企业的采购体系改革，必须先做到以上几点才有机会成功。优化采购体系，可以降低企业的成本并加强竞争力。但采购也是一个与多人利益有关的部门，改革需要一定的耐心和勇气，并且必须有管理层的支持，才能推动起来。
可喜的是，我们注意到过去几年很多企业意识到了采购组织建设的重要性，并在这方面做了大量工作。采购职能日益上升到战略和企业高管层面，越来越多的企业甚至设置“首席采购官”（CPO）；经历了跨部门纠纷的痛苦之后，很多企业也开始从“防范”为主的单纯跨部门监督，转向以业务为导向的建立在合作分工基础之上的采购协调；随电子化沟通工具的发展和信息的积累，企业的采购重点也日益从下定单、跟踪订单、督促付款等操作性工作转化为成本分析、供应商发展等战略性工作。
我们相信，目前的经济环境既是困难也是机遇。就像人们习惯在冬天“进补”一样，如果企业能够在经济的“冬天”里练好内功，一定可以用全新的面貌迎来一个更加温暖的春天！
