爱华网产品研发通常是一项涉及面很广、复杂度很深、周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。由于研发人才都是具有专门才智的精英，管理他们是一个巨大挑战。诺基亚的研发文化强调“没有完美的个人，只有完美的团队”，从而将众智汇集到同一个团队目标，也使得诺基亚研发团队成了一个人人主动的领导力聚合体。
诺基亚：没有完美个人，只有完美团队
诺基亚北京产品开发中心总经理潘华德有过一次快速升迁的经历。2002年5月，他刚任职高级产品项目经理1个月，就被提升为诺基亚德国产品设计中心研发总监。
2009年3月12日，坐在北京办公室里的潘华德，对于那次快速升迁的原因，他只是轻描淡写地说是“自身背景与那个职位比较符合”，经一再追问后才道出直接原因，原来他就是诺基亚于2001年年底推出的、受到消费者热捧的诺基亚 6310手机研发团队的项目经理。他于2000年10月加入诺基亚并担当6310手机的项目经理，1年后，这款及时推出的手机就成了诺基亚叫板强劲对手的重要产品。“这些业绩也许证明我能做更多事吧”，提到这些业绩，潘华德显得有点腼腆。
对于潘华德的这种腼腆，了解诺基亚文化的人一点也不会觉得奇怪。诺基亚拥有一种崇尚团队合作的文化。在这种文化熏陶下后，大部分诺基亚人都不习惯谈论自己的独特贡献，而把所有的业绩都归结为团队的努力。在诺基亚研发部门，这种文化的作用力更是明显。
诺基亚的产品研发是一种涉及面很广、复杂度很深、产品研发周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。截至2008年12月31日，诺基亚研发人员共有39 350名，约占集团总员工的31％。显然，管理这些研发人才是一个巨大挑战，因为他们都是具有专门才智的精英，管理不好，就会因为互相较量造成彼此排斥的内耗局面。于是，诺基亚的团队文化在这里得到特别的强调，“没有完美的个人，只有完美的团队”。基于这样的主导文化，这里上下级之间、同事之间，都变成了团队中合作伙伴的关系，大家沟通顺畅，可以为着同一个团队目标而群策群力。因此，诺基亚的研发团队，就变成了一个人人主动的领导力聚合体。
没有个人英雄，只有团队精英
用团队形成合力是很多研发组织向往但很难如愿的模式。具有36年工作经历的潘华德也证实，在他服务过的公司中，诺基亚是“唯一具有这样研发团队合力的公司”。
“我们每个团队都有一个明确的任务和市场目标”， 潘华德认为，这种直达市场的清晰目标是团队凝聚的源动力。从产品的创意提出、概念形成，到产品设计，再到最后产品面市，诺基亚的研发团队都要全程负责。每个产品都有上市的时间限制和市场认可与否的风险因素，因此，团队的成员只有协同工作才能承担这些压力和风险。而且，让研发团队一直负责到产品上市，可以让团队获得很强的成就感，因为产品是在他们手上从概念变为实物的。
诺基亚这种面向具体产品的研发团队是由产品项目经理和具有不同研发特长的成员组成的。由于研发任务的目标很明确，团队要做的就是讨论具体的做法，比如手机产品研发要决定选什么硬件、软件、显示屏分辨率、功能等，每个人都是自己特长区域的决策者，最后的方案是集体智慧的结晶。而产品项目经理在团队的作用就是协调资源并控制研发进度。
诺基亚研发的团队合作模式，是由其研发的系统性决定的。在这样的系统工程里，一个人不可能承担所有的工作，只能成为研发流程中的一分子。因此，这里孵化出的不是个人英雄，即使你有很好的创意，你也必须取得团队的支持。诺基亚手机调频收音机的天线内置创新就是一例。
诺基亚手机调频收音机的接收天线一直是由手机的耳机来承担，然而，这样的方法让一些消费者感到麻烦，他们更倾向于把手机当作普通收音机那样一打开就可收听，不戴耳机，这种需求在中国更普遍。
针对这个需求的天线内置创意，最初来自北京研发中心的一个工程师，但是这个创意变成创新成果，却是由包括他在内的一个项目组来完成的。“我们花了半年时间来探索这个设计的原理和模型，并做了两个实物模型来进行功能测试。” 潘华德说。
这是中国研发团队的第一个大创新，几乎所有诺基亚中国公司的员工都引以为傲，但没有几个人知道那个提出创意的工程师的名字，所有人都认为这是团队智慧的结晶。“这就是我们的价值观之一—共同成功。” 潘华德强调。
诺基亚的这种团队合作价值观，已经被细化到研发人员的考核条例中，他们在工作中尊重并体现诺基亚的价值观，倡导团队合作、个体责任、为团队和公司创造新价值等，这些都是考核的重要内容。
考核只是对团队合作的一种执行管理。此外，诺基亚还采取了很多“润物细无声”的管理方式，将团队精神植入员工的意识中。比如，诺基亚招聘员工，团队精神就是重要的测试指标之一。而新进员工在入职培训阶段，还会经历各种团队合作的训练。显然，当他们正式投入工作后，团队合作已经潜移默化成一种工作习惯。
人人都有领导力
要获得“1+1>2”的团队力量，诺基亚不仅要培养研发人员的合作精神，还要唤起他们主动贡献才智的意识。而这种对人才领导力主动性的挖掘，靠的是信任和充分授权来保证。
潘华德之所以能在加入诺基亚的一年内，作为项目经理带领团队如期推出高质量产品，他认为得到充分授权是成功的有效保证。诺基亚用人不疑，一旦授权下属负责某个项目，就放手让下属去做，不要求其事无巨细地向上级汇报工作，而让他们自己思考、判断并作出决策。当然，出现问题时，上司会及时提供帮助。
诺基亚的上司和下属之间，与其说是上下级关系，不如说是教练与队员更为贴切。上司要给团队成员提供建议和方向性指导，并为他们提供必要的资源帮助，当然，主导决策和承担风险也是上司重要的职能。在诺基亚工作9年，潘华德的教练身份没有变，只是教练的内容随管理团队的增大而不断增多。
做项目经理时，他主要关注产品研发的节点、进度，负责把产品如期推向市场。而作为研发总经理，面对着几百人的研发团队时，引导团队走在正确的研发方向上是他的主要责任，同时，发现、激发和培养人才等，也是他必须全力以赴的事情。他经常利用诺基亚的全球研发体系创造机会，让中国的工程师到欧洲或其他地方的诺基亚研发团队去工作学习，同时邀请其他地方的研发人员来中国工作。在这种交流中，中国工程师更容易理解、掌握欧洲等地的产品设计思路和其他研发组织的特长，从而培养他们获得更多经验。
“任何一个想法都值得倾听。”这是诺基亚研发部门管理者的信念，潘华德也不例外。为了与下属有效沟通，他在中国研发部门营造了一个轻松便利的工作氛围。他的任何一个团队成员，只要有问题或想法，都可以直接去敲他的门，或者直接给他打电话、发邮件。
鼓励员工与老板交换想法，也是诺基亚价值观之一—“邀你参与”的重要体现。诺基亚强调这种平等对话的沟通文化，公司内部没有森严的等级观念，员工不用担心自己在上司面前说错话而招致斥责。即使与上司的上司，员工也能很放松地表达自己的想法。
为了实现这种真正的平等，诺基亚制定了相关措施。它们每年都会请第三方公司在员工中作调查，听取员工对自己工作和公司发展的建议。同时，它们还在全球设有一个网站，员工可以在上面匿名发送任何意见，甚至可以直接把意见发给集团首席执行官。
诺基亚之所以这样重视员工的平等权利，就是为了唤起员工的主动性，鼓励他们充分释放自己的主动决策和风险承担能力。诺基亚研发团队中的每个人都有技术专长，如果他们能在自己研发领域里充分发挥自己的能力，那么团队的合力就是巨大的。因此，在诺基亚的价值观中，领导力并不是那些具有经理头衔的人才具有的，而是每个成员都应该具有并释放出来的。
作决策，就意味着要承担风险，甚至犯错误。对此，诺基亚集团前董事长奥利拉定了一个宽容的调子，“不做错事，就没有潜力”，“人人都应该有勇气作决策”。诺基亚营造了一种允许犯错的管理文化，研发人员不会因为错误决策而受惩罚，但如果不作决策或决策不及时，问题则比较严重。“这里鼓励员工去作决定，授权比其他公司大得多。”潘华德认为这种领导力方式是诺基亚制胜市场的主要驱动力。
为了把每个人的领导力形成合力，诺基亚推崇团队决策。诺基亚的研发决策，大部分是由管理者带领团队共同作出，团队成员至少要达成80％的一致。显然，这种由一群领导力聚合而来的团队决策，避免了很多市场风险。
