爱华网上个世纪80年代，“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。
特别是当大家都开始意识到，伟大而杰出的公司大都有强而有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。
那么，究竟什么是企业文化？
企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
企业文化作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立，并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。
企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，研祥的“非经典管理”就是对企业文化的总结。
研祥人在与客户接触的过程中，听到很多客户这样说：“研祥在管理上有一套。”
“但这一套究竟是什么？怎么用？”这促使陈志列一直寻找一种恰当的方式，来表达自己的管理实践。当陈志列把有关他和研祥的案例拿到国内知名的管理学专家那里求解时，有人提出，这是一个“非典型管理”的案例。
听到与专家碰撞出这样一个结论，陈志列有点兴奋。
“事实上，它与当下很流行的‘中国式管理’有异曲同工之妙。”陈志列分析，“但它更适合本土企业，特别是那些成长型的企业。”
“140年来，西方的经典管理模式持续发展，但在我看来，非经典管理更适合本土企业。”基于经典管理，陈志列总结出一套适合于公司创业和发展的非经典管理理论。
在陈志列成功发展的29个心得里就可以看出，都是由经典管理而来，但又不同于经典管理。“世界上本没有经典，用的人多了，也就成了经典。”从战略、企业运营、人力资源、营销到企业文化，陈志列试图抛弃从前书本上教条的经典管理理论，把自己在实践中行之有效的、不是经典却胜过经典的管理思想呈现出来。
有人认为，一个公司的企业文化其实就是一种“老板文化”，陈志列的执着与直率造就了研祥公司独特的企业文化。希克曼和西尔瓦在《创造卓越》一书中告诉我们：“事实上，从企业的创办人在构思他们企业的那一刻起，公司的企业文化便开始形成了。”
企业文化最大的特征就是它的传承性了。正如希克曼和西尔瓦所论述的那样：“伟大的领导者他们不仅本身擅长于开创性的领导技能，并且能够长期地把这种技能传给他的继任者。”
也就是说，自陈志列在构思他的企业那一刻起，之后的种种（诸如各种人物、时间、产品、策略及环境）仅仅只是在充实企业文化的内涵而已。
研祥公司10多年所形成的工作作风、沟通习惯，无不带有其舵手陈志列的鲜明印记。在艰苦创业和迅速发展的岁月里，正是这种独特的企业文化，帮助研祥始终保持着团队的稳定性、活跃性和前进性。
陈志列说，“非经典”企业文化是研祥管理文化的核心，包括追求实用主义、淡化级别、即时罚款、永无止境的追求效率。如图：
很多新进入研祥的经理人一开始难以习惯陈氏话语——在缺少铺垫、很少解释且压强很高的陈氏话语面前，很多人经历过沮丧、委屈、甚至愤慨的心情，有些人在试用期内“回不过神儿来”，选择了离开。
而陈志列状似偏颇的话语，其内涵却与管理的要求十分吻合，其过分直接、甚至色厉的指责并非是其对自己脾性的放任，而是其10多年自我提炼的管理方法的高效表达，高效率地叫你提高效率。这种方法并非无可指责，但这是风格，是研祥公司10年成功的一个属性，也是研祥企业文化的沉淀。
说就是撒谎
这句话一度被陈志列及研祥的一些高层管理者挂在嘴头，听上去是一个明显的悖论。但这句话其实是对研祥格言“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”（随后更改为：用电脑、用网络、写清楚、E专人）的注解。
事实上，当某些需要备忘的工作仅作了口头传达而被人遗忘时，遗忘者的确会以“说就是撒谎”来回复传达者。研祥甚至鼓励这样的“推卸责任”，从而在全企业中培养起一种严谨、准确的用“写”来沟通的习惯。
陈志列对此解释：与说相比，人们更重视的是写。
说比写要简单，但很多工作仅说是不够的。对那些需要备忘、需要讨论、需要较多协同动作的工作就一定要写下来，否则就很容易出错，所谓“口说无凭”。
另外，对于稍微复杂一点的工作，通过写能经过一个更为严谨的思路整理过程，防止“信口开河”，从而提高解决问题的效率。
在研祥，“写”E-MAIL已经成为工作沟通的最为主要的方式，为了纠正一些人仍有凡事面谈的习惯，陈志列
经常告诫：一定要见面（开会）才能谈工作，是极大的浪费！
“写”，已经成为研祥的工作习惯。从陈志列开始，谈工作、特别是和两人以上的沟通都是自己“敲电脑”，即便是出差，也要保证每天浏览处理1至2个小时的E-MAIL.
不要发嗲
在研祥，工作中你基本上看不到员工间、特别是管理人员之间的问候、寒暄，更不会有谈天讲笑。即便是你与你的上级在过道中迎面而遇，他也一般不会和你“打招呼”，也不会回应你的“招呼”。
大家开会，一开口便是问题1、2、3……不会像一般国人那样先说说“很多天不见”之类的话语。研祥提倡工作中纯而又纯的工作关系。陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。
研祥还要求员工相互直呼其名，并且也不要省略姓氏，也不要用“您”，否则也被认为是“发嗲”。
除此外，作为经理若为非原则小事向陈志列请示，则多半会收到“不要发嗲”的回复。陈志列认为，凡是能够经过利弊分析得出结论的问题，都应该由经理人自行决定。需要陈志列拍板的问题，应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。新进入者如此遭遇几次后，便会明白自己应该独立做决定的范围。
说事
陈志列经常要求下属“说事！”当你汇报工作，三句话还没说到结果时，他会打断你：“说事，不要讲故事！”意即谈工作要开门见山，不要先过多地叙述原因、过程，最好直接说出结果。如果需要讨论再补充过程不迟。
陈志列认为，过多地叙述过程或原因是低估了大家的判断力，是浪费时间。否则便是推诿责任或准备不足，思路不清。任何一种情况都是企业效率的敌人，都要坚决反对。
不要隐性恭维
员工间相互恭维是企业所反对的，陈志列甚至告诉大家不要做隐性恭维。意即下级对上级不要表示客套，不要“发嗲”。如对上级说：“还是您看得远”、“请多指教”、“此致敬礼”……和废话的区别是，同事间说这些话会令人起腻，而且有干扰客观思维的嫌疑。
“要用心恭维你的客户、合作者”，这是一个业务高手的职业素养。“不要用心揣摩你的上级”，谁讨好上级，谁就不是好员工。
因此，在研祥高层管理人员出差到分公司从来不要接送，不仅是节约成本，更是提倡“各干各的事，互不干扰”。
陈志列告诉员工：对你的主管不需要恭维，做好工作是唯一的做人标准。一位从一家等级森严的公司应聘到研祥做管理的职员，刚到公司时，每每见到陈志列都要堆起笑脸。陈志列在会上对此现象进行了纠正，要求这位职员改变这种做法，将精力用到工作当中去。
要么左转，要么右转，就是不要刹车
这是陈氏版本的“行动力”或“执行力”。陈志列不怕下属出错，但最痛恨工作停滞。事实上，许多工作是要在做的中间才能找到调整的方向，而大多数工作也不是一旦开始就覆水难收。
因此，当下属因为各种理由，包括请示没有被回复而将工作暂停时，都要受到严厉的批评。这对于新进入研祥的管理者，一开始常常不能适应。
几次碰撞后，大都开始适应：所有请示（事实上，研祥人很少用请示、批示这样的词汇，一般格式是：XXX，1、2、3，请X日前回复）一定写明要求回复的时间，一旦过时就按自己的方案干，绝对不等。不等，有可能错，但还可以调整，但等，则是绝对的错。
对于创新：研祥人主张专事专人做，新事新做法；雷同永远落后，创新才有发展；允许工作出错，不许拖延不做。
研祥的企业宗旨：诚信祥和，永续经营，公司从来不去评判个人之间的恩怨是非，一切从实际出发。
在研祥，价值观就是诚信，以市场和目标为导向，以成败论英雄。
陈志列每年都抽出时间准备一些战略、管理的课程，对员工进行培训，有时还给员工讲解一些理财方面的课程。扎实地备课，认真地讲解，使陈志列成为公司里最受欢迎的内部讲师。
公司新的发展和重大调整，他也会以一堂课的形式给大家讲解，使公司的决策很快得到理解和执行。同时，陈志列还经常在内部刊物《研祥E族》上撰文，针对员工关心的问题发表自己的看法。
陈志列执行公司的罚款制度时身体力行，如果开会迟到或者触犯其他违章情况，会主动到财务部交纳罚款。很多公司前来交流，问到陈志列的罚款制度如何才能真正得到执行时，陈志列说，当主管违犯制度也能做到被罚款时，就可以得到执行。
显然，在管理层面上，研祥已经很成熟，而且会延续和提高。其实，这句话也道出了陈志列履薄临深的自知——人对自己最难把握。
有一位资深经济学家说过，企业的战略风险来自于企业外部环境与决策者个性选择的结合。环境是多变的，人的个性也会因为特殊情境而变化。当企业到了分岔路口，不同的决策者会有不同的抉择，而每一种抉择本身并无好坏之分，最终只能以成败论英雄。
想要不断地在战略上取得成功，企业家只能求助于自己，要能够克服常人所不能摆脱的人性弱点（如享受），要洞察常人所无法看清的市场迷雾（或诱惑），通过恰当的决策，使发展中的企业适应多变的环境。这既是充满光荣与梦想的道路，也是背负巨大压力的长征，陈志列深知这其中的道理。
每个企业的文化，都承载着创业者的希望和梦想，研祥的企业文化更是承载着一份光荣：那就是做中国制造的脊梁。
