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西方企业文化发展的一个基本趋势是：建立合作伙伴关系。
这无论在企业内部的雇主与雇员之间，还是在企业外部的供应链管理上。
德国有众多百年企业，又有战后半个多世纪的发展，管理文明已经沉淀下两大传统：高含量的技术和对员工的尊重。在此基础上形成“哈尔茨堡模式”和“系统领导力”——让权威在合作、协作中建树。
IBM，则在全球化管理中形成灵活的业务交往结构：组件—平台—网络式协作。
企业文化环境就是这样悄悄地在发生改变……
“满意的产品源于好员工，企业都想要顶尖的员工。但是，好员工是否能长期留下来，取决于他对领导的使命和执着是否认同。”? ——丹尼尔·皮诺
“哈尔茨堡”进入中国
德国欧中经济技术交流促进会会长杨佩昌对比德国经济发展所走过的道路与今天中国经济发展的现状，看到了一个至关重要的问题，那就是：如果一个国家的经济高速发展呈现奇迹，从宏观层面看，那一定是靠着巨大的市场需求；从微观层面看，则是依赖于企业可持续发展的能力不断提升。而企业这种可持续发展能力，最根本的是人——管理者与员工，靠的是他们之间的协调能力不断进步。
杨佩昌就在德国企业管理理论中努力寻找最前沿而又适宜于中国企业学习的东西。
二战结束后，德国竭力振兴经济并于五六十年代再度腾飞，但在这个过程中也充分暴露了德国企业管理上的许多矛盾与问题。于是由政府、专家与企业共同推动，成立了德国领导力学院。当时，它所面临并且必须解决的问题，就是如何推动德国经济的持续发展。德国人办事很实际，学院第一任领导人赫恩教授研究并创造了“哈尔茨堡模式”，这个模式的核心就是：“企业和谐管理”。具体来说，就是由权威式管理走向合作式管理。这个模式至今仍在培养着德国一代又一代的企业领导人。
这家学院如今已经成为德国最大的企业管理学院，而现任院长丹尼尔·皮诺在“哈尔茨堡模式”的基础上进一步提出了“系统领导力”：它将以往单纯的管理推向管理和领导并重，视领导为一个系统来整体提升管理层的领导力，再通过很好的教练技术去引导下属员工，以达成企业和个人的双赢目标。
系统领导力在德国企业界已无人不晓。2008年，杨佩昌翻译完成皮诺的《领导力》一书，“哈尔茨堡”模式和“系统领导力”思想也由此跟随丹尼尔·皮诺进入中国。
“给狗安排一个合适位置”
“领导，总是与权力有关系。好的领导有两个最典型的特征：影响力、灵活性。
“当一条狗走进屋里时都能给它安排一个很好的位置，这就是好的领导力。好的领导能塑造人，人们愿意追随他，他是有影响力的人。一个好的领导有一种特质：灵活性，他的应变能力很强。
“满意的产品源于好员工，企业都想要顶尖的员工。但是，好员工是否能长期留下来，取决于他对领导的使命和执着是否认同。员工会感知领导力的好与不好，甚至能从身体语言感受到他所说的、想的，是否一致……”以上是皮诺5月份在北大演讲时最独特的表达。
皮诺在德国被称为“系统领导力”之父，不过在中国他还名气不大。但无论演讲还是接受采访，他的幽默和激情四溢会很快营造出轻松的交流气氛；而他所传递的理念直辟本质、透彻明了、深入浅出。当然，这与他曾多年在德国大企业里担任人力资源经理而如今仍是德国Cognos企业集团执行董事不无关系。作为成功的企业家且具有深厚的理论功底，他了解企业领导力真正缺失的是什么。他强调：“系统领导力”不提供所谓专利配方，它所做的“就是要构造一个让其他人都愿意听从你的世界”。
显然，好的领导力，能创造一种极富感染力的文化氛围。
领导首先是领导一个人
在这样的文化中，领导力的“权威性”首先来自于他人格的力量。
皮诺并不认为领导力是天生的。因为在现实生活中，很多企业领导者的提拔往往不是因为能力，而是关系。因此，领导人如何进行自我价值定位、修炼、实现自我管理和具备引领他人的能力，就变得极其重要。皮诺是彼得·杜拉克的崇拜者。他说杜拉克的经典名句：“领导首先是领导一个人，即自己”，影响了他一生的研究。
他在对企业的跟踪中提出了强大领导力的六个特点：第一，他有指引企业前进方向的能力；第二，他在关键时刻能快速决策，具有决断力；第三，自信，他是火，具有点燃别人的能力；第四，具有强大的沟通能力；第五，具有与人打交道的兴趣，他的一个微笑都能影响到周围的人；第六，具有资源管理能力。
在这六个特点中，皮特又尤其强调了一个领导者的决断力。他在研究中发现：即使一个好的领导人，大约也只有50％的决断是正确的，如果能达到70％那就相当优秀了。因此，领导者的内心是否自信，是否敢于决断，十分重要。
而在这种决断的背后，更需要的是，领导人有足够的勇气承担错误。因此，自我管理、自我反省、自我承担责任，是一个领导者最大的魅力。
在“系统领导力”中，皮诺认为没有完美的领导者。作为系统的一部分，领导力是从自我管理开始的。
领导力就是“关系管理”
但是，谁能真正解释什么是“系统”呢？皮诺不认为“系统的”这个概念应当被神圣化。其实世间一切都是系统的，每个人都在进行着系统的工作。而“系统领导力”概念的提出，就在于它使我们不再将自己的注意力集中于一些单个的数值或活动体，而是更多地关注它们之间发生了些什么，将焦点拓展到整个“关联”上去，之后，才能读懂企业的“内心地图”。
领导力不能从真空中产生出来，它永远依赖于企业成员的思考方式，它们相互影响，互为因果。领导力恰恰就是在领导者—员工—企业三极之间微妙的压力场中活动，这三者就是一种“关联”。因此在“系统领导力”中，领导力还体现为一种“关系管理”，成功的领导艺术就是在这三种能量之间构筑和谐。而这种和谐的方式和程度，就是一个公司的企业文化。
丹尼尔·皮诺在领导者、员工、企业三者的“关联”关系中进行分析：优秀的领导取决于员工是否愿意全力以赴地跟领导合作，去完成公司的各项目标。而当今信息时代的员工，第一，具有知识；第二，具有情感。他们需要个人发展的机会，而不仅仅是一个铁饭碗；他们需要友谊，而不仅仅是一种依赖。由于公司管理者或领导者与员工之间的这种“心理合同”正在发生变化，领导者的领导能力和领导素质就需要在两方面做出培训：第一，理解雇主与雇员的关系正在由“下属”向“共同领导者”转变，即从纯粹的上下级关系走向合伙人；第二，领导者必须有能力建立和维持基于彼此“信任”基础上长期的人际关系，需要重视情感与社交能力。
要使权力成为发动机
皮诺直言：领导者和员工之间的权力关系，在以前更有利于领导者，但现在更有利于员工，即便看上去似乎并非如此。因此，以激励取代命令，以学习取代操控、信任、沟通，敢于放手、包容分歧、对人关爱等等，在皮诺开列的提升领导力清单中实在是负担不轻的“课堂作业”。
然而至少到今天，权力总是与领导相关的。那么，它在“关系管理”中将被如何对待呢？皮诺认为，系统领导力同样建立在权力的基础上，那种视权力已无足轻重的看法是错误的。但是：
第一，“权力”曾经给人们带来恐惧——操纵、随意滥用、专制，但单纯的权威已不再受到欢迎。权力，是进行决策和承担责任的基础，权力伴随的是义务。
第二，高效的领导力不再以职位名称、地位象征和企业组织结构图上的小方框等形式为权力的基础，这些形式上的东西是借来的。而新的权力形式是：人们凭借自身的努力——想 象力、影响和交往能力得到权力，即通过“意义换来权力”。这是创造性的“关系权力”，它已经与命令、服从、惩罚没有关系，它看重的是寻找员工和联盟并动员他们的能力。
第三，权力需要另一种均势才能保证平衡。那就是，领导者必须接受调控并制度化。因为，任何企业都难免有为了达到自己的目的而玩弄权术、不择手段的人。权力位置不能误导权力的所有人，让他为保证自己的位置而把自己身后所有的桥都毁了。出于企业的利益考虑，必须有动态的领导者发展机制。
第四，领导者的错误是绝对不能掩饰的，即使公司文化将错误看成是改进的机会。他们应该让自己接受质疑，甚至攻击。当然，这并不是说他们要为微不足道的错误而举手投降，他们也有失败的权力，然后重新站起来。
那么在开发或提升领导力上什么是最有效的工具呢？皮诺认为领导力的提升就在日常工作的时时刻刻。其中有三点更值得注意：第一，与员工谈话。没有什么能比单独谈话更能生动地体现人与人之间的沟通。第二，建立反馈文化。直接给对方反馈关于我们行为的信息，如果对性格或动机做出猜测而后形成看法，毫无意义。第三，矛盾管理。企业中有矛盾很正常，而怎样解决一个矛盾却决定着员工的情绪和企业文化的质量。应当将矛盾看作是文化的丰富，去坦诚地对待它，而不必害怕不利的后果。
借用杜拉克的比喻，皮诺相信，权力能够成为一部发动机。一、对任务的掌握，二、能促成别人的行动，领导力把握住了这两点，就是最成功的。
