对领导者品德的分析 领导者授权问题的十个分析



  「导入」

  「扁鹊的医术」

  魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答说:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我中兄治病,是治病于病情初起之时。

  一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。“文王说:”你说得好极了。“

  「解读」

  事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,有时是亡羊补牢,为时已晚。

  联系到授权,它是一门艺术,需要管理者很好地把握分寸,来保证正确授权和合理遥控。否则,很容易走入授权的误区。而且应验了:为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题

  1、随意式授权

  有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质,对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核,或是以个人好恶取人,或者以与自己的亲疏程度选人,或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。

  2、含糊授权

  这类授权人在向下属授权时总是不明不白的,对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚,这使得下属未能了解授权人的真正意图,就去开展工作;有的管理者在授权时总心不下,总对部下有疑心,经常干涉被授权者,结果搞得下级很被动;还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称,使下属面临“责大于权”的状况。

 对领导者品德的分析 领导者授权问题的十个分析

  3、越级授权

  管理者不可把中间层的权力直接授给下属,这样做,会造成中间领导层工作上的被动,不但扣杀他们的负责精神,而且有架空的可能,久而久之,会形成“中层情结”,出现中层管理不力的情况,管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此,授权只能逐级下授,切不可越级授权。

  4、授权推卸

  管理者完成工作指派与授权后,仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说,当下属无法做好指派的工作时,管理者将要承担其后果。可是,有些管理者企业将责任推卸到下属身上,这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态:“权力可授予,但责任却无可推托”。

  5、部分授权

  有些管理者认为自己执行了授权的工作,但实际他们分授的只是部分职责,而非权力。当然,也有的主管会分授少量的权力,用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放,却还一直奇怪,为什么这样的“授权”效果并不良好。

  6、不完全授权

  许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属,但也增加了许多限制,这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候,并不意味着已经放弃了权力,他们仍然掌有自己的权力,而且他们仍须为分授出去的权力负责:就像硬币两面一样,责任通常是权力的一面。

  7、担心授权

  管理人不愿意授权的另一理由是:缺乏自信,他们担心属下的表现会比自己更好,而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心,否则,有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。

  比较严重的问题是,有些管理者迷恋自己的权力,因此不愿把权力分授出去,这就是说,若是由别人做决策,这类型的管理者便不愿为他们负担责任。

  8、授权失当

  一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人,这是失败的管理工作,真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人,否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题,解决不到问题是水平的问题。

  9、不愿授权

  不可否认,有些管理者因担心下属锋芒毕露,或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看,下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方,所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候,倘若管理者划定明确的授权范围,注意权责相称,并建立追踪制度,就不必担心丧失控制了。

  10、找不着授权

  A、管理者大致都能了解授权的好处,但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下:担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。

  B、担心下属做错事的管理者,内心里所真正担心的,恐怕不是下属做错事本身,而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心,另一方面又不愿意为下属受过,所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事,但若管理者能给予适当的训练与培养,做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练,管理者便不能因怕下属做错事而不予训练,反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

  C、基于惯性或惰性,许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外,有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷,是将他们有限的时间和精力,浪费在他们本来可以不必理会的工作上,而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。

  总之,要使授权显得有意义,管理者的这层心理障碍必须要先克服。“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口,任何下属都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授权的下属,仍是管理者的过失,因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差,又何愁没有人选呢?

  「提示」

  事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰:当管理者把权力分授出去的时候,并不意味着自己已经放弃了权力,他们仍然掌有自己的权力,而且他们仍须为分授出去的权力负责。

  

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