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营运资本的改进，主要是库存管理和付款周期的优化。
1. 库存管理的优化
在过去几年经济快速发展的时期，特别是过去两年经济发展与物价上涨并存的时期，很多企业积累下较多的存货问题。其中既有为了满足客户及时供货要求而建立的产成品库存，也有为了应对原材料价格进一步上涨而备下的原料库存。对于以出口为主的企业而言，可能还有海外仓库的库存。这并不是中国企业独有的问题，事实上很多跨国公司去年年底和今年年初也都宣布停产一到数月不等，以消化库存。
在目前的经济形势下，优化库存结构毫无疑问是必要的。但是，优化库存结构并不是简单的“压库存”，而是基于对市场和自身运营情况深入了解之上的科学决策。
库存管理的改进，首先必须基于对销售和生产的有效把握。在业务相对不是太繁忙的情况下，应该鼓励甚至要求销售人员更多地深入客户，了解客户的需求特性，根据客户的需求变化切实安排生产和库存，而不再是像过去那样盲目备货。
库存管理的改进，还必须基于对库存结构的深入了解。企业应该根据周转周期和采购或者销售的难易程度对库存进行分类。就采购物料而言，一方面，对那些周转慢、容易采购的物料，应该适当降低库存水平；另一方面，对那些周转快或者采购困难的物料，应维持一定的库存量。对销售的产品的库存管理，则有一部分的不同，容易销售、周转快的，可以保持一定库存水平；难以销售、周转慢的，则应降低库存水平─如果这些产品没有战略意义，甚至可以考虑是否不备库存，乃至于暂停生产。如果不加分析地“一刀切”，可能会因为物料或者产品供应不上而导致业务的停顿。
2. 付款周期的优化
谈到付款周期的优化，许多人往往简单地理解为延长付款周期和缩短收款周期。这当然是最简单的通过付款周期获得资金的办法。但我们认为，成熟的企业还可以做更加细致的工作。
付款周期的优化，可以体现在付款准确性上。中国国内的企业大多习惯于付款的随意性，合同签订的付款周期几乎得不到遵守。比较而言，很多外资企业则有完善的自动化财务系统，付款周期误差很小。在现在的经济环境下，每一天的现金流对企业都非常宝贵，提高回款的准确性意义重大。企业可以尝试针对按时回款提供一定的激励，譬如在可承受范围内对回款准时或者积极的客户提供较为优惠的价格，如果价格上难以承受，也可以利用人员较为富余的机会提供更好的服务等。
付款周期的优化，还可以结合双方的需要，各取所需，实现“双赢”。有的企业现在更头疼的是现金流而不是利润，而有的企业并不缺乏现金流，但希望有更好的利润，如果双方找到彼此互补的需求，则可以获得各自所需的好处。有一家摩托车企业，与供应商谈判过程中在价格问题上陷入僵局，最后企业负责人问供应商：“如果我全部现款到账，你能不能再让 2％ 的价格？”僵局立刻打破，双方达成协议。不缺资金的摩托车企业实现了更低的成本，迫切希望资金周转的供应商则拿到了一笔现金。
收入结构
“能有收入就不错了，还谈什么收入结构！ ”也许这样的问题会有人提出。面对全球性的经济困难，很多企业急于寻找新客户和新订单，对客户也不再像以前那样挑剔了。我们接触到的很多企业，在去年上半年还牛气冲天地说小订单不做，到了年底就什么订单都做了。诚然，以更加灵活的姿态面对市场，是渡过经济困难所必须的，但企业也不能因此而忘记了哪些是自己的稳定收入来源，哪些是自己最有盈利的收入来源。
收入结构的优化，首先是留住带来稳定收入或者较多利润的优质客户。当众多企业都在急切地寻找新订单的时候，你应该知道你的客户有比以前更多的选择。如果在经济低迷时期因为自己的失误而失去优质客户，无异于雪上加霜。有远见的企业这个时候会更加关注优质客户的需求，了解他们的困难，为他们提供更好的服务。曾经有一家原料生产企业，面对一家类似“鸡肋”的客户。这家客户是全国领先的公司，对这家企业所产原料的需求量很稳定，但一直不是很高。考虑到客户的忠诚度、知名度和订单的稳定，这家原料生产企业并没有因此而忽视这个客户，而是不遗余力地帮助它解决生产设备、产品研发、市场信息等方面的种种困难。1997 年亚洲金融危机爆发，由于该企业的原料处于市场高端、价格贵，很多客户都选择改用价钱更低的原料，而那家曾经是“鸡肋”的客户的订单却一如既往，甚至连降价的要求都没有提出。
收入结构的优化，也意味对客户有所选择和分散订单的集中度。在目前的经济环境下，订单固然重要，但订单完成之后的回款更加关键。企业应保持甚至加强对客户财务状况和信用情况的甄别。对付款纪录差、付款周期长的企业，应慎重对待，不能饮鸩止渴。行业协会等机构在这方面可以发挥更加积极主动的作用。在短期经济前景不明朗的情况下，企业当然也不应该把鸡蛋都放在一个篮子里，要注意分散客户的行业、地区等等，从而分散风险。
综上所述，从长远来看，如果企业为了应对危机而采取的行动仅仅只是停留在表面，而没有带来管理水平的提升，最终只能是“头痛医头，脚痛医脚”。待到经济复苏，企业的一切照旧；遇到下一次经济困难的时候，则再次抓瞎。为什么同样是面对危机，有的企业可以从容面对，而另外的一些企业面临停产呢？问题不仅仅是危机本身，而且还有企业在多年发展中积累下来的原因：或者是产品与收入结构不合理（如很多企业只做出口，不做内销），或者是管理结构的不合理和机构的繁冗，或者是成本与资金控制上的松散。面对困难，优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更可以眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机，不失时机地提升企业管理效率，进而提升企业应对未来竞争的水平。“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”，我们相信真正强大的企业一定可以经受住这次风浪的洗礼，并在风浪中建立更加稳固的竞争地位！
