爱华网在2009年2月的哈佛商业评论领导力转型特辑中刊登了马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone）的一篇文章《速赢的悖论》。他们指出，高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。
他们列举了一些速赢的陷阱，但他们又指出，“对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。”他们给出的解决办法是从“个人速赢”转向“集体速赢”。
速赢的陷阱有五：
陷阱一：过分关注细节
为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。
陷阱二：不能虚心接受批评
新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。
陷阱三：以威服人
新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。
陷阱四：匆忙下结论
一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。
陷阱五：对下属管理过细
新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。
避开速赢陷阱的方式是“集体速赢”：
“优秀的新领导为什么能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革管理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于今后管理团队的方式。
他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。
因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。
“集体速赢，一方面要像其他速赢一样，为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献，如促使收入增长或成本降低，或产生其他切实可见的业务成效；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。 ”
两位作者开发了一个诊断工具，可以帮助新领导从价值、成本、风险和可行性等各个角度评估每个速赢机会，找到最有可能成功的速赢方案。他们特别指出，“在使用这个工具时，新领导应拉上一位德高望重的团队成员做帮手，因为后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。”
