爱华网2005年12月27日，国务院国资委李荣融主任到中国对外贸易运输（集团）总公司宣布，64岁的苗耕书担任外部董事、董事长，苗耕书由此成为我国央企外部董事、董事长第一人。
外部董事制度是国资委推进董事会试点工作的重要突破口，而外部董事担任董事长更是这项制度的破冰之举。由于缺乏公开的报道，外部董事任董事长的履职情况和外部董事制度的进展在一定程度上可谓神秘。带着疑问和好奇，本刊于2008年12月12日对苗耕书进行了专访。
《董事会》：您认为做一个央企外部董事、董事长最需要哪些素质？
苗耕书：结合多年担任企业领导的经验和担任外部董事、董事长的体会，我概括成六个字：敬业、经历、激情。敬业就是要忠于职守，依法尽职。经历就是说，你作为外部董事、董事长，不懂企业不行，要有管理经验、专业知识。激情就是作为董事长，要满腔热情，积极进取。
《董事会》：您做外部董事、董事长与原先做“执行”董事长以及无董事会的公司总经理的区别在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕书：最大的区别有两个。第一，不再是一个人说了算。我原来是中国五矿集团的总裁、党组书记，可以说是一把手，这是当时的体制决定的。我现在在中国外运，经营的事不干预，董事会上也只是一票。第二，不再事无巨细、事必躬亲。在五矿的时候很辛苦，每天工作13、14个小时，早上7点上班，下班没具体时间，工作甚至细到了指导写公文的地步。现在董事长就干董事长的活，相对超脱。来外运后，我就改成8点到公司了。
最大的感悟是：无论外部董事任董事长还是执行董事任董事长，都是董事长。你别看这简单，这是感悟。你的责任是一样的。公司法和公司章程上都没有说董事长的职务有执行和非执行的区分。如果企业在董事会运作上出现重大失误，无论是执行董事、董事长，还是外部董事、董事长，都要负责，同样的责任。作为董事长的责任而言，没有外部和执行的区别。
《董事会》：您是否习惯了这种角色转变？您给自己任职外部董事、董事长这几年的表现打多少分？
苗耕书：转变不是习不习惯的问题，我不转变也得转变，主要是体制机制的原因。体制、机制很重要。还是那句话，一个好的机制能管住坏人，一个坏的机制能使好人变坏。苗耕书一担任中外运董事长，职权就界定清楚：你不再是党组书记，不能管人了；不再是总经理，不能管具体的事了——我即使想管也管不了了。
至于给自己打多少分，这很难，因此就不打分了。由国资委来打分，由业绩来显示分数。
《董事会》：作为外部人，您如何确保对公司享有充分的知情权？
苗耕书：外部董事、董事长，想要进行科学的决策，必须占有充分的信息资源，得有知情权。如何保证这个权力？通过三个渠道：依法获取、调查研究、沟通交流。依法获取方面，我们有个信息通报制度；另外，董事会有工作机构——董事会办公室，各个专业委员会也有自己的办事机构，比如薪酬与考核委员会的办事机构就包括人力资源部、财务部等。他们定期上报信息。如果我觉得依法获取的信息还不充分，真实性如果还没有把握，我就亲自去调查研究，实地调查。沟通交流方面，可以直接找高管、找部门了解。比如我叫来财务部总经理问，你这个财务数据怎么出来的？我经常这样。另外，我也会和总经理进行及时的沟通。
我是全日制的上班，坐班，这才能确保刚才说的知情。这也是我们的一个特点。按规定，外部董事的工作时间不得少于30天即可，参加董事会会议一年不得少于3/4就行。但要不要开董事会，董事会议什么，怎么开？这是董事长的事。如果董事长和一般董事一样，开会的时候才来，那怎么行？作为外部董事、董事长，只工作30天的话，做不到。我觉得以后对外部董事、董事长的时间应该有规定，要增加工作时间。另外，对外部董事、董事长要有专门的培训，不能只接受普通的董事培训。
宝钢有个外部董事叫李庆言，也是新加坡航空的外部董事、董事长。有次开会我问他，你这个董事长的工作时间多长？我就注意是不是30天。他说百分之五十的时间在新加坡航空。国资委就跟我讲，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已经比30天多多了，但的确还不够。
《董事会》：您如何看待外部董事、董事长的职权，特别是与总经理职权的划分？您是否与赵沪湘总经理有过权责或战略上的分歧，对此您是如何处理的？
苗耕书：董事长与总经理一个管决策，一个管执行。另外就是积极配合，互不干预各自分内的事，各司其责。要到位而不越位。该管的管不好就是失职。我有次开玩笑，什么叫董事会？董事会既是监督管理会，又是一个服务会。尽可能为经理层提供方便，而不是说我就是要治你的，就是跟你找别扭，你提议案，提一个我否一个，以显示我的权力，那不行。我们的目标是一致的。
我和赵总还真没有分歧。我们两个是同时进外运的，2005年12月27号。我们当时就相约：我们来可不能当裁判员，要同心合力，把企业搞好。用八个字形容我们共同的感受：合作愉快，效果良好。我们来之后的业绩可以证明。
《董事会》：我国国企的治理有一定特色。党委在公司治理中占有位置，对此您如何看？
苗耕书：实践下来，我觉得很有道理。党委是企业的政治核心，我认为这是中国的优势。党委存在一个监督的作用，监督企业是不是在执行党的方针政策，董事会行使职权是不是合规，党委的作用不可缺少。党委的工作方式也要和现代企业制度结合起来，比如说，党委书记一般都是董事，提名委员会的召集人也可以由党委书记担任，这样能很好地体现党委在企业中的政治核心作用。
《董事会》：中国外运的董事会在决策机制上有何特色？
苗耕书：没有什么特别之处。就是按照“依据公司章程，保证股东权益最大化，有利于公司长期健康发展、维护职工利益”这三条原则去决策。要说特点有几条：第一，比较规范。中国外运在董事会试点前也有董事会，但不规范，人数多且与经理层高度重合。现在我们是5个外部董事，3个非外部董事。议案必需提前10个工作日送达董事，不能够在董事会会议上临时加议案。第二，先沟通后上会，不成熟的不上会。被董事会要求修改的议案是有的，比如说，2008年的经营指标，董事会就提出有的指标要高一点，并做了调整。第三，充分议论、独立表态。我们没有一言堂，各位董事平等。有外部董事就开玩笑说，感谢董事长给我们提供了畅所欲言的环境。第四，我们有个督促检查制度。董事会办公室督促检查、经理层定期上报董事会决议的执行情况。
《董事会》：中国外运有无对董事会、董事的评价机制？董事会对总经理是否有任免权、是否有权考核高管并决定其薪酬？
苗耕书：评价机制是由中组部和国资委定的，刚刚印发了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》。董事会对总经理的任免权，董事会试点之初就讲了，试点企业董事会将来有对总经理的任免权，但是一直都没有执行。长期以来央企老总都是由上级部门任命的，转变为董事会任免还缺少经验，因此一直在试行，没有正式执行。中组部和国资委已经制定了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》，最近已经下发。
中国外运已实行了考核高管、决定其薪酬。今年我们利用半年业绩分析会的机会，职能部门负责人和全国各地的经理都到了，大家一起参与对高管民主测评，董事会主持。薪酬与考核委员会的办事机构人力资源部和董事会办公室一起汇总民主测评情况后，报董事会，是第一次试行。测评程序严谨，结果客观，符合每一位高管的情况，大家也很满意。董事会对经理班子的考核结果作为定薪酬的参考。考核有两部分，一部分是硬的数字，是经审计后的财务报表和重点绩效指标，权重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素质权重占百分之二十。
《董事会》：请您评价一下中国外运董事会专门委员会的运作情况。
苗耕书：中国外运集团的董事会有5个专门委员会，常务、战略、提名、薪酬与考核、审计与风险管理委员会。综合来看，运作正常，效率比较高，达到了预定目的。有了这些委员会后，减少了董事会的压力，工作也更加专业、高效了。我自己是常务、战略、提名、薪酬与考核委员会委员，常务、提名委员会的召集人。
《董事会》：外部董事、董事长也存在激励与约束的问题，对此您怎么看？
苗耕书：这是由国资委来实施的。董事长不光是一种称谓，它更重要的是一种责任。我对激励看的不是很重。马不扬鞭自奋蹄。
《董事会》：您对央企改革、建立现代企业制度特别是央企董事会试点有哪些建议？
苗耕书：我想讲三点建议。第一点，我认为，中央企业的出路是公司制改造，董事会制度是国际公认的成功经验，因此我们国家应该加快推行董事会制度，董事会的建立是一场革命。第二，尽早实施前面说的《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》、《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》。第三，应该进一步完善外部董事的选聘标准、管理办法，尽快建立动态的外部董事的资源库。
