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在经济低迷时期，优胜者和失败者都会用到如下一些相同的策略，例如：
85％的受访者都在经济低迷时期采取了措施来削减成本、保存现金、停止或推迟不必要的开支。这些管理者告诉我们，在经济低迷时期，员工对于提高内部效率的抵触情绪会有所下降，管理层可以借机采取一些极端做法，尽管这些做法并不受欢迎，而且在非经济低迷时期还会影响员工的士气。这就使得企业能够削减开支，甚至砍掉一些必不可少的开支。还有一些企业非常精明，不是采用简单“一刀切”的方式削减成本：它们只保留关键的人员和作业，而砍掉那些不能带来收益的职能部门和流程。
我们所采访到的管理者中，没有一个人认为守旧是可取的。Robert Krebs认为，“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。”
24％的受访者会购买廉价的资产来推进自己企业的扩张。一家信息技术服务企业的董事长说，“我们在20世纪90年代初期实施了第一次大收购，随后经济形势就好转了，直至现在我们再也没有收购过任何企业。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理层也采用过同样的方式来招聘稀缺人才，“在经济低迷时期，我们从竞争对手那里招募过来大量的财务顾问。而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付‘预付款’来雇用猎头招聘稀缺人才，我们却从来不需要这样做。因此我们总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。”
我们所采访的每一家企业（有一家除外）都会积极同华尔街进行沟通，以调整未来现金流的期望值。但是，这些企业并没有在投资者沟通方面花费额外的精力，他们认为，投资者沟通是他们平时工作的一部分。
这些低迷时期的策略很重要，但并不是竞争价值的推动因子，也没有将优胜者和失败者区分开。胜出的企业往往会采取一些失败者并不会采用的行动，而正是这些行动强化了他们的战略地位。
经营业绩突出的企业往往会：在遇到麻烦时采取果断行动；基于对企业价值创造方式的深刻理解，设定变革优先次序；利用独特的信息系统；与客户协同发展，改善价值定位；制定以盈利为目的的定价策略。
