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通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hongan）说：是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。那么，是怎样的人具备什么样的能力与处事风格才可以使团队中的每个成员都发挥出最大潜能，给企业创造出最大价值？这样的能力与风格随着企业的发展是否需要时时更新还是一成不变的从头到尾？企业发展是不是真的需要依靠这样的领导者？于是，一连串的问题，引发出了我们今天的概念——领导力。
何谓领导力？所谓的领导力其实就是作为领导所具备的引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。而这种能力在公司的发展过程中需要随时调整与变化，以配合和刺激阶段性目标的达成以及对未来的发展做出铺垫。那么领导力在企业发展的不同时期以什么样的姿态出现才是对企业和员工最有利的呢？这就是我们今天要谈的领导力风格问题。成功的领导者都具备强大的领导力，但是以什么样的方式与风格在企业发展的各个阶段把这强大的力量发挥出来便是一个非常值得考虑的问题。初创期，发展期，成熟期，衰退期是企业发展的一般阶段，在后文没有提到衰退期是由于我们今天所探讨的是领导力风格所配合企业进行发展的问题，衰退期暂不考虑。
一.企业初创期
这个阶段是企业的初级发展阶段，其面临着各种各样的考验，最大的是生存问题。拿我国的科技型小企业为例，其存活率仅为5％.由此可见，在残酷的市场竞争中，企业只有活下来才能谈发展。而依靠什么样的领导者才能实现这个目标呢？到了生死关头，人们总会说一句话“生死与共，同荣华共患难”，这也正好是初创期企业所需要的。于是这个阶段的领导力是亲情味道极浓的，领导者要最大化的激励员工团结一心，不分彼此，共同努力。
以IBM的初创期为例。很多人知道，不解雇政策在IBM发展初期立下了汗马功劳。IBM的创始人托玛斯。沃森认为：“对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。”也就是在这种思想的指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险、遗嘱抚恤金和带薪休假的公司之一。这样的亲情化管理让所有员工瞬时间拧成了一股绳，系自己的前途于公司的安危，自然尽心尽力，鞠躬尽瘁。笔者曾经亲身经历了一回纯正的亲情化领导风格。美国B公司专营高端点火器，看中中国的潜在市场，2003年举旗进军中国大连，成立海外分公司。于是，在这样的一个欣欣然兴起的外国驻扎本土的公司，领导者Dave充分的发挥了个人的领导力，并在领导风格上采取“贴近基层，心系员工”的原则。在大连这片市场上，公司需要一切从头开始，产品宣传，渠造的建造，政府关系的处理等等，高负荷，复杂而又琐碎的事情让公司的每个员工苦不堪言，也正是由于公司刚刚起步，工资相对于市场整体水平来讲偏中等。于是在这样的情况下，刚进来时做好了心理准备要吃苦的人才们往往会产生动摇：自己到底要不要留下吃这份苦，况且到别的地方还能挣到更丰厚的薪水。聪明的Dave早就料到了这一点，他从一开始对待与接触员工就是如家人般的体贴与周到。从早上微笑的对每个员工打招呼到周末的聚餐，无微不至。市场部业绩最好的Gary家人突发罕见疾病住进了医院，Dave听说后，马上找到自己在中国的医生朋友，详细询问此病的原因及注意事项等等，整理成文，转交给他。其实Gary此时正被猎头挖的不知所措，Dave此举一出，马上像一盆凉水，不多不少的刚好浇灭了Gary心中想跳槽的欲望之火。事情就是这样，按说像Dave这样的高管人员，没有理由为了一个基层员工跑东跑西，到处打听治病良方。但是，为了在企业发展的初期留住优秀的员工同时也是为了给其他与员工以铺垫与激励，Dave让大家都看到，自己身为这里的领导者是关心大家的，视公司员工为家人的，在以后的发展中这里会给大家提供的不仅是一份有钱可以赚的工作，更是一个有人情味的工作环境。如此这般，Dave的领导力充分的把所有员工的积极性调动了起来，员工们对公司产生了感情，感觉不是每天在为一个冷酷的机构在卖命，而是在为自己的家庭有个美好的前程在打拼，血浓于水的道理自然不用多说。那么，最后Dave的领导力换来的是什么呢？一个事实就足以说明问题，由于大连分公司的成功运作，B公司顺利扎根中国，现在在北京，广州，都设立了分支机构，成为了中国高端点火器市场的唯一的外资巨头。由此可见，领导力在企业初期这样一个大部分依靠“人心齐聚”解决存活问题的特别时期，亲情化的处理是必需的。但这与家族式管理又有区别，事实上，进入了发展期的企业领导力风格最重要的转变也是为了避免家族式管理风格，为企业建立健全管理系统作出铺垫。
二.企业发展期
此阶段是企业制度以及文化体系逐渐形成的重要时期。而领导力风格在此阶段的变化也是最大的。这时候的企业已经度过了生死存亡的考验时期，逐渐被市场接纳与认可。这也就导致了领导者在管理企业时，领导力风格从亲情化、人性化的风格逐渐向制度化、体系化转变。其实这一转变也正是企业的发展所决定的，企业要做大做强，脱离了危险期后，急需完整的一套管理系统使整个企业发展起来，而在这个系统中“人情味儿”太浓的领导风格是一定会被抛弃的，“强势”与“固定”才是其追求的最终效果。于是，企业的高速发展期成为了领导力逐渐转型的时期，但是这个转变不是一蹴而就的，而是一步一步随着领导者本身思想素质的提高以及公司发展的客观要求，脱离式进行。
以联想为例，初期经过了“亲情”领导力风格的洗礼后，随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走向了领导岗位，整体的领导风格发生了逐渐的转变，从其强调的是“认真、严格、主动、高效”这几个方面就足以看出，过渡已经开始。这一领导力风格的转变在“小土豆连锁餐饮公司”的董事长刘新身上体现得更是尤为突出。初期的夫妻店积累下来了稳定的顾客群，稍有扩张时期的“小土豆酱菜馆”在领导者刘新的人情味管理中逐步的向连锁性企业发展，在已经有了分店的时候，“小土豆”的领导力风格已经在伴随着公司体系的逐步形成向制度化过渡。以前的靠领导者强大的亲情魅力留下来的出色厨师们，现在也是由于企业初步拥有了合理的制度而继续留了下来。刘新通过借鉴国内连锁企业的先进管理经验，初步确定了连锁店要连品牌、连质量、连特色、连投入、连管理。他认为，要运用科学的人性化的管理手段，使企业逐步完成规范化、标准化、科学化、等距离管理目标。对于餐饮企业来说，“人是最重要的资产，是企业的基石，高素质的劳动者是企业的宝贵财富”。要脱离家族式的亲情领导风格，企业制度要完善，领导力风格就要随之转变，在企业的发展期中，领导力风格的转变是伴随着企业发展而进行的长期的过程，只有这样，才不会给走向成熟期后的企业留下隐患。
三.企业成熟期
在创业期，企业需要的是领导者强大的凝聚力，随着其的不断发展和成长，管理所占的比重逐步增加，在进入最漫长的成熟期后，通常认为管理的比重将超过领导而占据更为重要的地位。也正是由于创业期和成长期相对过短，成熟期较长，于是在这一阶段，企业的领导力风格已经完全演变成为制度化，格式化，伴随整套完善的体系在企业中运行，直到最终走向衰退期。说到制度化、格式化管理，那么，什么是制度呢？制度的含义是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。制度是一种协调人际关系的工具，在任何一个社会形态中，任何个人、组织、社团，甚至政府都处在特定的制度体系中，受其束缚，受其制约。对这些优秀人才的管理思想、方式等，进行完善提升，使之制度化、规范化，转化成为有章可循的、规范的、可操作的经营管理方法和模式；进而让这种制度模式指导公司的正常的运营，发挥出更大的优势。
松下公司的创始人松下幸之助先生作为领导者，在公司脱离了生存问题进入发展期时，转变自己的领导风格，从初创期的“笃信佛教”的家族式领导风格逐步走向强化企业命运共同体建设，以“纲领、信条、七大精神”为基础，这样的领导风格在管理系统中起到了不可多得的正面作用。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。而在20世纪30年代，松下公司步入成熟期，其内部的管理体系得以确立，松下幸之助先生的领导力风格再次转变，其积极成分构成了松下公司整体管理氛围的骨架，使其完全脱离了家族亲情式领导力风格，随着企业规模的扩大，家族股权降到了3％以下，并确立了 “自主自立的个人” ，“建立培养专家型人才”和以“成果主义”为核心的人事制度，并配以适应经营环境变化的组织体制，领导力风格最终平稳的完全过渡到制度化，更加适应企业在未来的发展。
一个企业的发展和一个或者一群强有力的领导者是分不开的，这些领导者拥有的领导力在适当的时候以适当的形式体现出来不仅可以使企业更加迅速的成长，更可以促使企业制度的形成与及时变革以便更加适应自身的发展。现在的大多数企业，领导力是受到了足够的重视的，各个领导者自我修养的不断提高，企业高管培训体系的不断完善等等一系列的现象足以说明问题。但是，领导力风格这样微小却又重要的环节往往被人们忽略。有能力，有远见，有思想的领导者如果领导风格不能配合企业的发展阶段，再强大的领导力也会起到反面作用，拖后甚至是阻碍企业的发展。所以，重视自身领导力风格，顺应企业发展阶段才是一个聪明的领导者应该做的事情。
