爱华网刚刚战胜“死敌”国美，苏宁就发现自己被另一种对手——电商——推到了生死边缘;刚刚成为“中国家电连锁零售之王”，苏宁就不得不宣布“去电器化”，全面向互联网转型。 电商、银行……苏宁频换新装，那会是一件皇帝的新衣，还是劈波斩浪的鲨鱼皮? 5月，微软一年一度的全球CEO峰会上，照例也出现了七八位中国企业家谈笑风生的身影。苏宁云商的创始人、公司董事长张近东也身列其中。 “他是我们这几个人中惟一不懂英语的，所以白天的会就没听。”一位与会的中国企业家回忆说。 不听会为什么要参会?张近东的缺席有更重要的事情。访美数日间，苏宁的投资方弘毅投资为张近东安排了一系列会见，这其中就包括总部亦在西雅图的电商巨人亚马逊(Amazon)。 一年多来，张近东访美的次数明显增加。12亿元入资苏宁的弘毅投资，一直在劝说张近东未雨绸缪。在今年股价大跌之前，就与苏宁探讨过一些“对外合作”的可能，并牵线搭桥，为张近东在美国安排走访了多家明星科技企业。 苏宁云商副董事长孙为民8月24日称，在与亚马逊进行合作接触。他说，苏宁最希望从与亚马逊的合作中获得先进的互联网技术理念。在他看来，亚马逊志在做数据服务与电子出版，与苏宁并不构成冲突。 接触尚在早期阶段。如今，亚马逊与苏宁看得见的合作，也就是亚马逊的Kindle产品入华，除了在亚马逊中国上销售，也落地于苏宁的线上、线下渠道。 一家正亟待全面向互联网运营转型的中国最大家电连锁零售商，与美国最大的电子商务公司之间，能擦出怎样的火花?这还是道开放式的问题，却是苏宁未来兴衰方程潜在的重要变量。苏宁基于传统零售体系建立并行之有效的决策与管理机制、组织与业务架构乃至企业文化，正面临着一场自我革命——这个保守、严谨的巨人，现在热烈欢迎一切想象，只要能赢得时间。 张近东宣布将按照“平台共享+垂直协同”的业务运营逻辑，对公司架构进行重组，旨在形成贯穿线上线下一体化的组织及流程，按目前互联网产业最为前卫的所谓“O2O”的模式来改造企业 修正“对手感” 不是对手的对手成了对手，交战区也不再清晰 苏宁与国美电器长达数年的鏖战以完胜而告终。很多苏宁员工自信，即使国美电器创始人黄光裕没有身陷牢狱，胜利也将属于苏宁。这番话的底气，来自于苏宁多年来已经打下的坚实的零售基本功。苏宁在发展连锁模式阶段，已经将以“标准化、规模化”为核心的商业模式探索至极致，也将零售企业的精细化运营深挖至极致。 但是，互联网大潮推涌出来的新一批电商，如京东商城，2013年的交易流水额正直逼1000亿元大关，这一数字却是苏宁苦心经营十余年的成果。更可怕的景观是，即使到了1000亿元的销售规模，这些电商企业仍处于不赢利的状态，而市场和投资者竟然不怎么在乎! “做到上千亿规模都不去赢利，以互联网思维培养的新一代零售商，把原来的商业逻辑都打破了。”孙为民认为，这是苏宁遭遇到的最大外部冲击。
拥有数百亿元销售规模却不赚钱的电子商务企业，不仅存在，而且还活得有滋有味、气定神闲，并未被业绩的不可预期性感到任何不安，将价格战直接打到苏宁的家门口。 现实倒逼着张近东不断修正着自己的“对手感”：“以前不是对手的对手现在成了对手”。 “这恰恰证明了互联网的创新力量：一个看似体量有限的小企业，只要抓住创新机遇，就有可能对苏宁这样的巨型企业产生威胁。”一位在苏宁总部工作5年的中层员工总结，“你自己的增长在放缓，人家电商却保持了高速增长，这在心情上就给你造成泰山压顶的感觉。” 这位苏宁员工表示，即使很难精确算出电商渠道对于苏宁市场份额究竟造成多大的挤压，但双方在增长趋势上的数据对比，已经对苏宁产生极大的心理压迫感，特别是从2012年下半年至今，这种压迫感已经发展到了令人窒息的地步。 从2009年决意转型以来，苏宁决策层几乎每年都对外抛出一个对苏宁发展的全新定位。从去电器化到“沃尔玛+亚马逊”模式，从科技苏宁到云商模式……苏宁的“变身”让人目不暇接。 组织架构的调整是第一步。2013年2月20日，春节长假后的第二天，苏宁各大区及子公司负责人集体回到南京总部，参加一年一度全公司最重要的“春季工作部署会议”。在这场“誓师大会”上，苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，还宣布了按平台业务逻辑对公司组织架构所做的重构方案。光是对各个大区的管理层宣布晋升这一项仪式，就足足搞了数个小时。 这只是一道开胃菜。真正的重头戏是，张近东宣布将按照“平台共享+垂直协同”的业务运营逻辑，对公司架构进行重组，旨在形成贯穿线上线下一体化的组织及流程，按目前互联网产业最为前卫的所谓“O2O”的模式来改造企业。此后，易购平台与门店网络的供应链采销系统被打通，全部商品从品类到库存量单位(SKU)，实现“库存统一同步管理”。 重组对于苏宁基层员工的“体感”，似乎并不如中高层管理者所期待的那么振奋。很多受访的员工都表达了相近的想法：觉得原来在业务发展上一直“四平八稳”的公司，突然在过去这一年“变得无比忙乱”。 “从全新的组织架构上你也能看到，一下子铺开好多全新的业务产品条线，什么都学，什么都做……”前述苏宁内部中层人士提出自己的困惑。在他看来，无论从公司提出的各种发展战略，还是最近发展的各种新业务，其实都并无多少苏宁的“原创”可言。 披上了电商洋装，苏宁是否还是那个苏宁? 背书开放平台 苏宁的开放平台重点不是放在经营商户而是放在经营商品——选择了模仿亚马逊模式 通过“同价”策略推动O2O，来帮助苏宁实现“全渠道”，而开放平台，则是帮助苏宁实现“全品类”的必由之路。全渠道+全品类——这正是张近东眼中的“互联网化的零售企业”。 按苏宁给自己规划的蓝图，“全品类”的概念意味着，其单品的丰富度至少要在1000万种以上，目前亚马逊通过其开放平台已经实现了这一商品供给规模，而全品类的终极数字，有可能达到3000万种以上。 全品类的战略规划，对应的是满足顾客的“长尾”需求，也就是特殊需求。对于一家综合零售门户企业来说，这是提高用户对平台的使用黏性和重复购买率所不可或缺的手段。但从成本和效率上衡量，无法通过自营方式实现。苏宁认为，在“全品类”的概念下，合理的自营规模，最多应该只占整体库存单品量的20%～30%，甚至更少。而搭建一个平台，培养第三方的中小规模卖家，针对这些长尾需求开“垂直店”，才是帮助苏宁实现品类丰富度的有效途径。 这个思路并不出奇，现有的平台级电商大多如是，苏宁如何形成差异化的竞争特色? 孙为民认为，苏宁的开放平台，重点是做好商品类目经营和商户服务，商品经营更多地让商户去做——这其实就是选择了模仿亚马逊模式。孙为民介绍说：“我们将改变传统平台坐地收租的模式，但必须掌握着‘经营商品类目’的主导权，同时通过向互联网零售门户上的卖家提供配套的金融、物流服务，构成苏宁未来基于开放平台的主要收益来源。” 按照苏宁的计划，在面向消费者的前端展示区，每件商品的最终信息展示页面里，将本着“一品多商，商家适度”的原则，为用户集中呈现出一份在售商家名录，但经营同一商品的商户会依照择优原则，限制数量;各家商户所给出的产品售价以及相关服务等内容，都将得到完全公平的展示机会。这对于消费者的决策过程，也会相应减少选择压力。 用孙为民的话来解释，这么做的目的，是实现一种“适度竞争”。此外，所有在售商品的质量服务信誉，都将视同为苏宁的销售。也就是说，苏宁要给所有进入苏宁开放平台的商家做背书。 为此，苏宁针对所有入驻商家的资质将进行严格筛选管控。孙为民介绍说，第一阶段的招商暂不对个体商家开放，进驻商户至少需是品牌商，或品牌直接授权的区域级经销商，此外，也包括本地化大型综合零售商。 苏宁采用这种以商品品类为导向的展示逻辑，正是为了区别于阿里开放平台推行的店中店模式。淘宝和天猫平台现行的商品展示规则，固然促使商铺展开竞争，但一个越来越突出的问题是，为了让自己的商品能挤进关键字搜索的显著位置，淘宝和天猫商铺一方面不得不花巨资购买展示广告、买排位，另一方面，也经常性地不惜以严重低于成本的价格推出“爆款”。但随着越来越高度同质化的品类竞争，这种营销费用也一路水涨船高，让很多中小卖家以及新进卖家深感在淘宝和天猫“出头之难”，抱怨日深。 这似乎正为如京东、苏宁这些平台模式的“追随者”提供了招商契机。为了区别于对手，苏宁特意强调，在向卖家提供的各项配套服务中，除了一些品牌展示，将不会从基于商品品类的信息服务中挣钱。 “简单地说，苏宁的开放平台不打算靠挣商户的广告费而活着，而是向卖家提供物流、金融以及数据挖掘服务。”孙为民说。 新文化运动 进入银行业务为时尚早；文化和流程再造急需起步 8月23日，苏宁云商首次对外集中发布了公司近期在金融业务发展的概况。 从获得牌照与资源来看，苏宁的金融创新业务已伸向互联网支付、供应链融资、保险代理等。市场最为关心的银行业务，此次苏宁证实所做的只是早期申报，与审批没有直接关系。 “我们预期11月召开的三中全会有可能会出台政策，鼓励民营企业发起设立银行，因此向地方上的相关监管部门递交了初步的设立意向方案。江苏当地有多家企业在与省里沟通，地方政府也是很积极的，但目前还只是政策预期，没有到制度层面。”孙为民透露，苏宁早就注册了很多与“苏”相关的名字，包括苏宁银行、苏南银行的网络域名。 此举刺激股价回暖，但在内部员工中引发焦虑。一些员工在采访中还对财新记者坦言，并不太能理解“云商”二字与苏宁的模式转型之间的关联，“云商”一说过于飘渺。 焦虑和困惑，恰恰是源于苏宁作为传统零售企业多年来秉承的相对保守的公司文化，与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联网文化之间，正在产生强烈的冲撞。 在一档电视台播出的人才招聘节目中，一位苏宁人力资源部门的负责人曾语出惊人，指出苏宁对于那些有创业经验的求职者并没太多兴趣，苏宁更重视的是员工对具体任务和标准动作的执行力。对应于连锁模式下注重细精化运营的传统零售企业，这确实行之有效。但放在今日，放在正处互联网化转型关键阶段的苏宁，仅强调做好本职的企业文化，则显得越发尴尬。一提到苏宁易购，有人就说，“这是家穿着西服的互联网公司”。 日新月异的技术进步力量，推动各种颠覆式模式创新，“不完美产品”迭代性优化，对于追随者苏宁来说，仍然是快得应接不暇。 孙为民坦然承认了公司内部存在的这种焦虑和疑惑，“我们破了题，但还没有解题。我们已经有了一些方向，还没有定论”。 “从今年的O2O以后，我们的心态要比过去平和多了。”孙为民这样描述苏宁决策层在过去一年中的心态变化。他对财新记者透露，苏宁的决策层已经在公司内部提出了“互联网文化再造”的全新课题。 10年前，苏宁曾斥巨资打造出中国零售企业最值得称道的ERP管理系统。在决定要上ERP系统的时候，苏宁内部在从“业务经营导向”转变为“管理导向”的过程中，也曾经历一次思维方式的重大蜕变，并且获得了令人瞩目的成功。苏宁的信息化，在很长一段时间都是咨询公司和商学院拿来说服中国企业的案例。 ERP系统的价值，在于当企业做大规模之后，通过系统来形成标准化动作。但当面对互联网化的二次转型，一切又重新颠倒过来了：管理现在是要为业务服务，有什么样的业务模式，才会延伸出相应的管理问题。 苏宁要成为互联网化的流通企业，急需的不是换下西装，而是基因重组。时间还来得及吗?
