双星集团总裁汪海:误入鞋途不能自拔



    汪海自认为是中国第一代企业家成功榜上的第一名。

    “我是双星的缔造者,这是事实。”67岁的汪海,不仅是双星的总舵手,而且还是双星企业形象代言人。他在接受《经济》采访时,甚至不肯摘下那顶红色的棒球帽。从头到脚,他身上穿着的都是双星的产品,基本上成了一个双星活动广告牌。

    从1974年任青岛橡胶九厂(双星集团前身)政治部主任,到1983年出任党委书记,现在双星集团总裁——汪海在领导职务上已经度过了三十四个春秋。最近汪又获青岛国资委的“超龄留任”。在汪海的字典里,似乎从未有过退休的词条。

    在“双星改革进市场三十年”的新闻发布会上,汪海正式对外宣布他将继续留在双星集团,直到把双星集团扶上稳定发展道路,并且培养出能够执掌双星的继承人之后才会退休。日前,《经济》对这位永不言退的企业家进行了专访。

    “我没有搞私有化”

    《经济》:最近社会上针对青岛双星(爱股,行情,资讯)出售制鞋给双星名人实业一事,有议论认为双星正在搞私有化,你怎么看待这个事情?

    汪海:这问题对我来讲它是老生常谈了。双星的前身是一个国有企业。国有企业,特别是这种经营性极强的行业上面的政策明确了要退出,这种退出必然要求改制。“文革”前后全国有3000多家做鞋的,大小国有全垮了,只有双星这一家成功了。双星也是国企中最早上市的公司之一,但是改制却比较晚。

    中国国有企业一个有意思的现象是:谁早搞得好,改制就落在后头。但是改制了以后议论,说三道四最多。这就是横竖改制都红眼,假如说这个企业在二十年前就垮了,你不会来找我,这不会引起争论,很正常。

    《经济》:双星名人实业成立之初,股权分配是如何确定的?

 双星集团总裁汪海:误入鞋途不能自拔

    汪海:当时青岛市委作了一个决定,我作为中国第一代企业家,把这个企业由小做大,由弱做强,而且发展那么壮大,就决定以奖励的形式,给我21.88%的股份。全中国的鞋业三千来家,都是垮台了改制,我是发展了改制的全国第一个。我接手双星的时候资产不到800万,现在的资产已经增长到 50个亿。给我20%不过分吧。

    但是同时,我获得这21.88%的股份,还得另外再拿出160万元现金。哪一个国有企业垮台了不是厂长捞一把,结果我这个厂长搞得好了,搞得上亿了还要自己拿160万出来,这样的事情不多见。

    《经济》:据说你当初出售双星销售网络亏了3个亿,这个窟窿后来是怎么填补的?[next]

    汪海:双星最红火的时候要说出口的话是走红到1995年。到了1997年最高峰的之后国内的滑坡很大,公司都亏损。1997年发现这个问题,1998年我就开始卖连锁店。反正要卖了嘛。到最后我一看不能再拖了,对方说多少钱我就多少钱卖。只有这样,不能再拖了,再拖这国有资产更没了。北京公司当时资产是1180万元,最后300万元卖的。全国我卖完了以后,十块钱平均才卖了两块八毛七,全部卖完以后我亏损多少呢?将近3个亿。

    我胆子够大的,但是我知道只要我能转动,这个网络能维持下来,三个亿我是有把握能补上的。青岛双星上市后,我们从市场上募集了3亿的资金。这些钱怎么花呢?当时有领导建议我上汽车项目。我说让我上汽车项目我没那个本事,我是学橡胶的,而且今后的汽车国外发展,中国的汽车对外发展,这是规律。我不上汽车,我做汽车轮胎。

    而且看到了当时的趋势,中国的轮胎产量一定会增加,一定能搞好。于是就买了一个县办的轮胎厂,花了两个多亿。买过来以后我一下投了两个多亿,就做轮胎。后来我有了资金我又投入,最近有了资金我又投入,总共投入了20个亿,有了这20个亿,就把原来一个县办轮胎厂,只能做马车胎这些低档胎的厂变成了中国第六大轮胎厂。后来轮胎成为了双星利润主要来源,三年多时间我就把卖门店亏的3亿元给补了回来。

    重整双星鞋

    《经济》:双星的鞋在品牌影响力严重下降,反观国内的李宁(行情,资讯,评论)、安踏的上升势头很快,你怎么看待这个现象?

    汪海:你说的是实话,我在北大讲课的时候我也这样说,很正常,因为我是老国企,这需要一步步地改,一步步地调整,我已经意识到这个问题了,今年就打算解决这个事。

    李宁和安踏,一年在中央五套投入的广告费有上亿了,我现在没有钱,我刚改制了,我得先把欠的账还上,还完了再开始运作,运作的时候还要调整体制,这样来讲,我想李宁也好,安踏也好,他们都是民营企业,也是中国的民族品牌。能搞好都好啊,不能说只有双星好。我现在是国有企业,我这么改那么改,才能像人家一样。人家是100%控股啊,人家市场上的钱也挣,工厂里的钱也挣,然后和那些国外的品牌竞争,那就明显显出双星这个国有老牌子,在广告宣传上比较弱。

    《经济》:你打算怎么提升双星品牌知名度?

    汪海:市场的钱现在我说了不算,都是买断的那些分公司的经理他们挣的钱。但是现在让他们谁现在挣一百块钱,就拿出来五十一块钱来投入市场宣传,谁也不干,怎么办,这个事情只有我来做。

    因为是改制企业,我要和买断门店的经销们协商,愿意的,你做这个广告投入;不愿意的,你就经营别的品牌,不卖双星了,可以卖别的牌子;你要是卖双星,你就要保这个牌子,你要让这个牌子世世代代发展。就必须要这样做。这一步的改革比其他的改革都难。原来的改革是我承担风险,他们自己取得利益,这次的改革是我跟他们要利益,他们就有点不接受。

  

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