爱华网在中国，不论是做企业明星，还是做企业家明星，事实上都是一件极为危险的事情。
2008年，王石和他的万科，比往年都更加清醒地认识到这一点，因为这一年对于他们来说，注定会因其艰难和尴尬而被铭记。无论是“拐点论”还是“捐款门”，又或者是“退房门”和“讲话门”，这些困扰万科和王石的事件，固然有着大形势动荡带来的客观因素，同样也考验着这家进入第25年的“中年企业”。
在数月来的时间里，王石都避免在媒体上亮相，他的博客里大部分的内容还是他的游记和他的登山笔记，以及关于万科再获房地产纳税冠军这样的转帖文章。一贯语出惊人的王石，变得有些沉默和低调了。而面对这样的格局，王石和万科沉默地出牌，依然是围绕着他们的十年战略和工业化、产业化之路。
而值得注意的是，在一个行业的内部会议上，王石已经表示，面对一个如此复杂的环境，他在58岁的2009年之后，仍然会在第一线担任万科的董事长，与数万员工一道风雨同舟。
或许在经历过喧嚣狂躁的2008年之后，王石和他的万科褪去一些本不属于他们也不应该属于他们的光环之后，能够更加专注于企业本身。或许在这个时候，我们才能把更多的注意力放在万科在产业化和工厂化方向上所做的努力。通过工厂化的建造方式能够缩小供应链以及供应范围，将建造周期减少20％，大大减少库存以及大幅度提高房屋品质。这是万科2007年在长三角和珠三角开始进行的试验，在尚未形成规模效应的阶段，工厂化生产将使成本增加，而王石却说为了应对房价（专题）的上涨，万科将提供品质更好的房屋来化解房价带来的负面效应。可是2008年，楼市（专题）进入寒冬，这一场由单个公司所进行的产业变革能否进行下去，才是王石、万科以及我们所应该真正关注的问题。
回望过去的十年，王石之所以成为房地产行业的一杆大旗，是因为他走了一条与地产企业家们有着明显差异的道路。无论是王石的品牌还是万科的品牌，业内一贯认为二者都有溢价。而且王石的品牌在某种程度上更在万科品牌之上。尽管如此，王石也清楚地知道，他的个人品牌，从来也不能脱离万科的品牌，或者可以说，他的品牌价值一定要建立在万科的品牌价值的基础之上。所以王石的品牌，有着两方面的内涵。第一层是作为企业领导人的代表，王石率领的企业万科在行业之中的表现足够出色；另一方面，作为行业领跑者和代言人，他对于企业的社会责任问题和整体经济趋势有足够的关注和见地，同时也乐于在这方面表达自己的关注和见解。
王石曾经精准地归纳过，中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。斧子汤的故事是一个俄罗斯的民间寓言。沙俄一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个粗面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是来到一个老太太的家，向老太太讨一碗汤喝。老太太说：家里什么都没有。老兵说：那你有斧子吗？我给你做斧子汤喝。老太太很好奇，把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，放到了锅里，煮开了。老太太说：“这不是开水吗，怎么是汤呢？”老兵就说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。老兵又说：“斧子味道不够，再放点油盐吧。”老太太又加上了油盐。于是老兵喝上了热汤。
十多年来，这是一个王石经常跟朋友和媒体谈起的例子，它形象生动地表明了中国的民营企业——不仅仅是地产企业——是怎么样大搞空手道、空麻袋背米来获取企业发展的。
而王石力图改变民营企业给人留下的这种印象，更极力倡导不能做过高利润率的生意，因为那往往是偶发的小概率事件。企业家不能将这种偶然当做必然，而应该学会赚正常利润的主流生意。所以，王石说，“超过25％利润的事，万科不做。”这句话在很大程度上击中了公众脆弱又敏感的心。他们愿意相信，王石在意的是企业所创造的社会价值。
在他们那一代从社会主义初级阶段的市场环境里成长起来的企业家里，王石的自我界定很清楚。他的那一代同行们面对中国不太明朗的经济环境，绝大多数刻意地“低调”着，聚集财富，韬光养晦，“打枪的不要，悄悄的干活”，特别是不对公共事务表态。而王石在他的整个创业过程中，始终关注大气候，考虑那些看来还“不属于”他考虑的问题，而他并不把他的想法藏起来，在中国急剧变化着的大环境里，他不断地表达他的观念。
20世纪80年代后期，王石就提出要建立现代企业制度，还在北京大学演讲的时候，提出不按照所有制区分，而是按照企业行为来定义，他把万科和其他一批新崛起的企业统称为“新兴企业”。
20世纪90年代，他就标榜拒绝高利润、坚持职业经理制、建立透明完备的管理体制。早在80年代万科成立数年还在贸易之中浮沉的时候，他们简陋的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，培养尊重人的企业文化，把人当做第一要务——这应该是万科最早的企业文化。
“如果说回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”从这段话中我们可以看到王石对于自己和万科文化的坚持。
王石一再对公众表示：万科在已进入快速增长期的同时，更注意增长质量，提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强资产产品与服务创新。20年对于一个公司来说，才刚刚开始，未来十年，万科将致力成为基业常青的优秀公司。
值得注意的是，在2003年以前，万科的规模和利润，都还不是中国一线企业之列。但是，王石能够因势利导，及时研究国际先进的企业理论，不断结合万科的实际，提出新概念和新说法，牢牢地掌握住了对于自己行为的评价的话语体系，进而部分掌握了对中国企业界问题发表看法的话语权力。这其实是王石个人品牌建立的不容易被人察觉但是又至关重要的部分。很多企业家因为缺乏长期的积累，未能做到持续性创造性的立言，其知名度往往大起大落。
如果仅仅是这样，王石还不能成为王石。
在中国，商人们越来越认识到，仅仅是具有企业家或者职业经理人的一面，是不足以达到个人品牌的影响力和美誉度的最大化的。因此，我们就能看到张朝阳在天安门前踩滑板，也能看到有企业家频频出现于电视和各种公开场合，更有不少著书立说，实在不行也会搞个博客抒发心声。这些举动的后果，就是多层面地展现自己的个性和优点，不断积累对于社会和公众的正面印象。不过实事求是来说，在2008年5月之前，从企业家变身大众偶像者甚众，王石是其中最成功的一个。
2000年，王石自感企业的底气积累得差不多了，这一年成为他转变为公众人物的标志性节点。他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和“2000中国经济年度人物”，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。那时候还很风光的摩托罗拉甚至也找上门来，请他为一款手机做形象广告。这是跨国公司第一次和中国企业家在品牌方面的和谐接触。
2005年的7月28日12时15分，53岁的王石顺利登上了澳大利亚最高峰科塞斯科峰，这位经济界和登山界的风云人物，宣布完成了攀登“世界七大峰”的目标——2003年，王石完成了攀登珠穆朗玛峰的壮举，他还先后登上北美洲、南美洲、欧洲、非洲和南极洲的最高峰。
深圳的媒体兴奋地欢呼：挑战极限成为本市登山家王石一生的追求。正因为有这股力量，他把自己打造成为商界和体育界的双重明星。深圳是一座崇尚英雄的城市，是冒险家的乐园，王石在深圳的超强人气，与这座城市本身的特性不无关系。
类似这样的评论经常出现在媒体之上，王石对此往往是微笑地默认。
王石从来不安分。用他的话说，他是继承了母亲的民族血液里的勇敢成分。他的母亲是锡伯族，一个历史上能征善战的游牧民族。他喜欢法国作家斯汤达的《红与黑》，有着于连那种不甘于平庸、以个人之力奋斗拼搏的野心。他的《道路与梦想》开篇第一节，标题五个字：“野性的精神”。
同样是作为企业家，同样是公众人物，王石的言行处理上，也是力求差异化，有时候甚至是极度的个性化。当人人都要争着做行业老大的时候，王石把万科定义为行业的“领跑者”。当包括王石的好友冯仑也在大谈如何与政府搞好关系才能做大生意的时候，王石二十年如一日地强调要守法经营，和官员保持距离。又例如，很多商人热衷于打高尔夫球的时候，王石就大力提倡户外极限运动。而现在很多白领开始户外活动的时候，王石又在万科提倡皮划艇运动。
房地产是一个牵涉面广、事关财富再分配的话题。放眼全球，房地产都是每一个普通人一生中最大的一笔支出，以此而获利的地产商无可避免地站到了公众的对立面，事无巨细地接受普通人的道德拷问。过去十年，王石成功地把“资本家的问题”转由普通人的角度来提，是他在大声呼吁城市建设要“关注普通人”：“随着城市居民的贫富分化，开发商开发的别墅、高档住宅和未改造的老住宅区突现出两个极端，城市规划者、有责任的开发商，应该考虑这种差异会造成社会紧张，应该使不同收入层次的人们能够和谐共处、共享城市文明的成果。”
王石说的普通人是指“不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主”。他说这番话的时候，正好呼应着某种正在萌动的社会情绪，因此他作为一个和普通人站在一起的社会精英，成了企业家良心的代表。经过十多年的精心打造和经营，王石和他的万科，成了中国企业界最特立独行的标杆，成为几乎洗脱地产原罪的、令人高山仰止的珠穆朗玛峰。
可是，十几年对公众话语和媒体舆论游刃有余的操控和引导，随着互联网的兴起而日渐艰难。当越来越多的不享有特权的人上网去发泄自己的愤怒情绪，当普通人的声音汇成洪流振聋发聩的时候，在某种程度上，社会精英们发现自己成为了弱势群体。被掌掴的阎崇年和被迫低调的王石，在2008年遭遇的是同样的困境。
这种原本属于专业人士的话语权力失落于大众舆论，在地产界早已经屡次上演。任何人都能对地产业发出声音，而且只要站在消费者的角度之上，就能够获得一面倒的欢呼和掌声，同时影响到公共政策的制订和变化。在社会转型和财富再分配的大时代中，中国的企业和企业家毫无意外地发现自己需要为社会价值和公众道德承担更多责任，他们也乐于这样做，至少在口头上。在过去的几年，他们还能游刃有余地引导着公众的情绪，然而现在，在民意汹涌之下潜规则可能已然改变。这种话语权力的变化已经类似前些年证券市场之中的困境，就是无论怎么样都难以令购买者满意，无论什么样的政策，都总会引发夹杂大量情绪的争论，其实施往往变得步履维艰，结果莫衷一是。
王石曾经清楚地概括，作为一个上市公司董事长，要考虑如何协调与股东、客户、政府和管理层这四种关系。事实上，在他继续率领万科奔走在最大的住宅开发商之路的时候，可能还要考虑第五种关系——那就是与话语权凸张的社会与公众的关系。他正在着手进行的公益和慈善事业，或许能够对于第五种关系有所改善甚至带来意外惊喜，但是也有可能徒劳无功——如果行动仅仅是停留在阿拉善协会这种小圈子老板投票俱乐部层面的话。
