爱华网要么转型，要么破产！
奥运会前后一年是转型关键期，很多企业会从此消失
北京奥运会取得了举世瞩目的成功。回想亲临奥运会开幕式的感受，东莞某玩具企业主至今难掩激动，他向《经理人》表示：“中国经济再次崛起让我们在世人面前倍感自豪。”
但这份欣喜很快就被冷酷的现实冲淡，由于人民币持续升值和运营成本上涨，他的企业已经连续8个月出现亏损，看着堆积如山的库存和难以兑现的订单，他自己也不敢确信能不能挺到年底。
与这家企业境遇相同的企业遍及全国各地。中国最大的缝纫机企业台州飞跃集团因资金链断裂破产，中国最大的塑料袋生产厂漯河华强在今年6月1日环保新政出台前倒闭，沃尔玛全球最大的烧烤炉供应商东莞金卧牛被迫停产。这几家冠军型企业轰然倒塌令人扼腕。
北京奥运会绚丽的烟花表演震惊世界，开创三项吉尼斯世界纪录，但却少有人知道，7000多家烟花企业正挣扎在生死线上。中国制造业的桥头堡东莞已有几千家企业倒闭，这股倒闭浪潮还蔓延到“中国鞋都”晋江、“皮都”温州水头镇、“丝绸之都”吴江盛泽等经济重镇。
中国企业正遭受群体性的大地震，导致这种局面的原因众所周知，美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振，新劳动法抬高人力成本、能源和原材料价格疯涨、出口退税政策调整、环保措施从严、人民币持续升值、通货膨胀、银根紧缩、消费者行为发生根本性变化……诸多不利因素这一年集中爆发。
这轮危机中，加工贸易型、劳动和资金密集型、高耗能型企业，以及那些管理不规范、市场和产品结构不合理的企业将遭到最为致命的打击。2008年，这个中国走向世界经济舞台核心的喜庆元年，却成为无数企业面临生死抉择的关口。
“北京奥运会前后一年是中国企业重要的转型时期，在各行各业的洗牌中，有的企业会消失，有的企业会存活并成长起来。”一度流行于北京中关村的“剩者为王”论，成为很多企业生存的现实写照。
“从目前的国际环境看，企业运营成本还将继续增加，油价、钢铁、劳动力这三项肯定还要增加20％以上。”宇通客车董事长汤玉祥接受《经理人》采访时表示出他的担心。青岛啤酒总裁金志国也曾坦言，仅原材料价格上涨一项，就能够吃掉青啤一整年的利润。
很多中国企业能否扛过这关的确令人担忧，而这也促使它们必须面对真实而又痛苦的抉择—要么转型，要么破产！为了探讨转型的出路，《经理人》不仅推出重磅研究报道，而且，2008年9月19～20日，《经理人》杂志主办的2008年中国CEO年会将以“开放创新驱动力—企业转型生死之战”为主题，邀请世界级管理大师与中国CEO共同探讨企业当前遭遇的困境及转型出路。这将是一场贴近企业命运的顶级思想盛宴，更加值得期待。
倒闭浪潮袭来
北京奥运会前夕，《经理人》记者分赴广东、浙江、江苏等制造业大省实地采访。采访中我们发现，加工贸易型、劳动和资金密集型企业普遍度日艰难，纺织、玩具、制鞋等行业是这轮危机的重灾区。这些企业有很多通病，如产品单一且附加值不高，市场结构不平衡，管理水平低，等等。
以纺织行业为例，据国家发展与改革委员会披露，今年上半年纺织行业倒闭的中小企业已超过1万多家，另有2/3面临重整。全国同时期共有6.7万家中小企业倒闭。在有“丝绸之都”美誉的江苏吴江市盛泽镇，有几百家纺织企业已经倒闭，占当地纺织企业总数的1/3.
事实上，出口退税政策调整、新劳动法实施、人民币升值和原材料价格上涨，不论哪个因素都可能成为压垮它们的最后一根稻草。7月31日，国家针对部分纺织和服装商品出口退税率进行了调整，由11％提高到13％.这一举措有利于缓解当前纺织业面临的压力。商务部也正式向国务院建议放慢人民币升值速度，同时提高服装、玩具、鞋类的出口退税率，以避免出口大幅回落和更多企业倒闭。
再以浙江一家知名的通信器材制造商为例，这家企业每年销售额近100亿元，属于典型的资金密集型企业，每天现金流在3000万元以上，此等规模的企业每年实际利润却不到3亿元。一旦控制不好财务风险和成本上涨，这点利润顷刻间将化为乌有，危机必将随之而来。
在广东东莞大岭山镇，聚集了500多家家具企业，90％的产品出口海外。这里的大部分家具企业度日如年，有的企业为了节省开支甚至不敢开空调。我们粗略地计算一下，人民币升值造成总成本增加3％，人工工资使总成本增加2％，出口退税率的减少也使总成本增加3％，这几项成本增加完全可以吃掉一家企业整年的利润。
那些身处不同行业，却同属加工贸易型、劳动密集型和低附加值的制造企业，生存状况同样令人担忧。
病根在哪里
这些企业面临前所未有的危机，核心问题在哪里？华景企业管理咨询公司董事长佟景国将其总结为三点“缺乏”和三个“失误”。
产品缺乏增值空间；缺乏高效率使用资源能力，存在惊人的隐形浪费；缺乏原材料价格上涨成为全球性问题的思维。由此再来分析这三种失误。
战略失误。中国企业多年来基本是沿着“抓机会”思路前进的，它们没有一个真正企业生存所必需的市场需求分析、判断能力，以及价值创新能力，充其量是车间功能而已。只关注眼前收益，而忽略企业长期生存所需投入与经营。
组织失误。在资金和人员等资源使用上从未过关。资金周转率远低于国际同行，而人员深层潜力尚未发挥。组织延伸向前未能与客户握手，向后未能直接控制资源—包括自身生存发展所需的资源。
价值失误。先花钱后算账，重视外部人力资源获取，轻视人员使用成本，重视高速发展，忽视风险预防，等等。将危机解决时间大大向后推移。
从另外一种角度来看，企业生存发展空间和驱动要素发生根本性转变—外部环境在变化、人的行为方式在变化、政府管制方式在变化，很多企业面对这些变化手足无措，因此遭遇危机也就成为一种必然趋势。
企业战略模式和成长模式也发生根本变化。大量过度依赖OEM业务模式的企业最终倒闭了，高质低价策略也不再屡战不败。企业今天面临环境与过去已有非常大的不同。在应对危机时，很多企业都会选择常规做法，比如降低成本将利润空间消化在内部、降低库存提高资金周转速度、提高产品质量满足客户更加苛刻的要求。这么做都没错，但却不是根本。关键在于思考战略性的办法，实施企业整体的战略转型。
正如英特尔公司董事长贝瑞特所说：“我们从不是通过节省来解决问题，而是通过投资来解决问题，我们总是能够做长远的投资，而不是仅仅针对目前的问题，通过研发和创新，只有不断地为未来投资的时候，我们才能够赢得未来。”
市场变化是最显而易见的。从单纯的产品和价格竞争转变到全面竞争，企业要经营资本市场来获取成长所需要的资本，要经营人才市场获取各类人才，要经营知识市场获取企业发展所缺乏的专利和技术等。
危机中寻找出路
生死转型时刻，中国企业突围的出路在哪里？
尽管企业面临各种各样的困境，但此番走访过后我们依然很乐观。江苏新扬子造船公司企业管理科科长张耀告诉记者，扬子江船业公司的订单已经排到2012年，当前这些不利因素对公司也有很大影响，但自身完全可以消化掉。拿其应对钢材价格上涨来说，扬子江船业通过与上游钢厂战略联盟、提前打预付款等措施，获得最优惠的钢材价格。
与盛泽很多面临倒闭的纺织企业相比，同处一地的盛虹集团活得很滋润，这两年的利润率始终维持在11％～12％左右。盛虹集团董事长说，盛虹在议价能力上有优势。盛虹很早就意识到要调整产品结构，为此购置大量新技术和设备，从去年开始，盛虹高附加值产品的比例越来越高，差不多占到70％，过去这个比例不到30％.
大岭镇也有少数家具企业经营状况良好。而这些企业几乎都拥有自己的品牌和营销网络，产品附加值高，并且以内销为主。因而它们受影响相对较小。
美国Reinertsen&Associates咨询总裁DonReinertsen先生接受《经理人》采访时认为，聪明而伟大的公司懂得如何顺应市场变化，它们总会在逆境中寻找到出路，主动的投资新项目而非一味压缩成本。一如当年快要破产的英特尔卖掉起家的业务转向CPU芯片，IBM卖掉PC转型IT服务，工业巨头GE开辟绿色业务，诺基亚转型互联网。
附文：
不可心存侥幸
眼前的困境其实并不可怕，真正可怕的是走入误区。这次企业经营环境的变化是全球性、深层次的，不要寄希望于“外部环境支持性、资源性补偿”的传统措施，或者认为困难是暂时的，企业不寻求改变就不会有出路。像石油价格上升等因素导致消费者购买力下降，美国次贷危机蔓延全球使得出口迅速下滑，并使企业群市场开始缩小。这些结构性经济环境调整不可能是暂时性的，中国企业面临结构性和系统性的战略转型将是必然趋势。
