企业为什么要精耕细作 精耕时代 企业拿什么过冬(一)



系列专题:中小企业如何过冬

  拿什么过冬?!

 企业为什么要精耕细作 精耕时代 企业拿什么过冬(一)

  2008年夏,奥运火热,暑气仍浓。

  但相当一部分中国企业,却在紧张地考虑该如何“过冬”。

  众所周知,这一年的宏观环境变化给中国企业制造了不小的麻烦:原材料价格上涨;原油价格上涨,并引起制造与物流成本增加;食品价格上涨和劳动合同法的实施,则导致劳动力成本增加。对于制造型企业来说,可能还有零售渠道兼并带来的渠道成本增加,以及金融成本的激增。

  今年春,“利润像刀片一样薄”的家电产业终于抵抗不住,冰箱、洗衣机等白色家电的售价较年初涨了10%以上,但这依然不能抵消急速飚升的成本。

  更难过的是以出口为主导的企业。远在美国发生的次贷危机犹如蝴蝶的翅膀,其造成的风暴使中国的外贸环境几乎是一落千丈,人民币升值无疑更是雪上加霜。大批为国外OEM的企业骤然间被迫转向国内市场,却因毫无品牌运作经验而两眼茫然……于是满目狼藉。

  改革开放30年,大批企业把握住市场机会而崛起,制造出一个又一个火箭神话。但当市场机会不再俯拾皆是,更加强调“剩者为王”时,“精耕”就成了企业存活与发展的必须。

  这既包括对内管理的更加细化,也意味着需要对市场进一步理性而科学地挖掘。

  可以看到,已经有一些企业开始放慢脚步,细心而耐心地对内找效益,降低成本、改进管理流程、加强企业文化,以及调整发展节奏,重塑“最原始”的核心竞争力,比如博西家电中国;而另外一些企业,则在看似不明朗的大环境中“精耕市场”,寻求到了新的机会,淘宝即是一例。但无论是蓄势还是出手,这些企业都远离了粗放的增长方式,在新一轮的竞争中走到了前列。

  从这个角度说,精耕时代的大门正在开启。其带来的,必将是更加稳健、繁荣的未来。

  博西马拉松选手的节奏

  马拉松选手总是知道,什么时候该快!什么时候该慢……

  如果说,自1995年进入中国的博西家电是一部长途汽车的话,那么在2008年,这部汽车选择了“踩刹车,做做检修,保养保养”。

  事实上,这辆“汽车”的寿命长得惊人。

  41年前,现年113岁的博世电器与161岁的西门子电器在经过多年的厮杀后和平牵手,拥有两大世界级品牌的合资公司博西家用电器有限公司宣告诞生。1995年,西门子品牌随同博西家电中国的成立率先进入中国,10年后,博世跟随而至。在经过最初几年的摸索后,这两个品牌在中国家电高端市场一直做得有声有色,一路狂奔。

  为何踩刹车呢?

  “是为了机会来了,一踩油门,就又出去了。”博西家电中国区副总裁、首席销售官吴建科对《中外管理》说。

  以质化代替量化

  至少目前看来,一向发展迅猛的博西家电,今年的日子并不算太好过。

  原计划上半年推出的新产品已经推迟了几个月;尽管年初就率先引领了产品涨价,但依然不能抵消原材料价格上涨等因素所导致的成本增长;上半年业绩虽然并不差,完成了目标的99.3%,但去年同期则是超额完成的。

  然而吴建科的脸上却丝毫不见忧虑。“今年我们在主动控制速度。”他语气轻松,“说实在的,我们没有压力。”

  实际上,作为外资企业,博西家电中国更早地获取到了国际市场资讯,比诸多企业更敏锐地体察到了全球经济波谷的到来,这构成了其今年调整节奏的导因。而恰在今年,其产能达到极限——这意味着,为追求量而放弃品质成为最可能出现的问题。而这,正是博西不能触碰的核心。

  “任何时候我们发现产品品质可能有问题,都会踩刹车,全方位思过,通过新一轮的投入解决瓶颈问题。”吴建科说,“我们的要求是,即使没增长或负增长,也要保持我们的品质!这会是明年我们可以增长的原因,我们是很有耐心的。”

  博西因而在今年将主导风格设定为“谨慎”:增长预期被降低,数量型指标的要求被放弃,销量增长已经从目标中退居第二,而质化指标则被提到首要的位置上来。一切举动都明确地指向一个要求:要效率、要增长质量。

  在这一主旨下,人员产出率、单店产出率等指标都在加强,企业中原有的各种跨部门项目小组,包括:物流、产品规划、竞争分析、新产品的多样化规划、内部管理机制等,也都比往年更为活跃。就在7月初,各小组负责人经过沟通,已经将一些流程更加细化,而一些已经施行两年却发现无助于提高效率的流程步骤,则被取消。

  当然,类似的举动在博西其实是一种常态。但今年的不同在于,相关精力投入更多,项目推广加速,在日程表上提前完成。

  而在对内的调整之外,对外的增长点的寻求也在紧锣密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么?”吴建科说,“就是把精力放在新方向平台的寻求上,而不是在原有的平台上厮杀。因为在宏观环境不是很好的情况下,你哪怕要多取得1%的市场份额,也要比平时花更多的边际成本。这种情况下,该放弃就要放弃。”

  瘦高个、具有教师背景的吴建科,在博西的工龄和博西中国的年龄一样长。这个有时甚至会在下午冲出办公室,问员工“我今天午餐吃了没有?”的工作狂人,却从来不觉得自己累,他甚至有些奢侈的兴趣,比如听听古典音乐,有几门乐器也玩得很好。

  这位注重享受工作的人也格外注重把握企业发展的节奏。“企业要总是处于良性健康的状态下,累了就要坐下来休息会儿。”他说。

  在纷至沓来的宏观经济困难前,博西气定神闲。对于未来甚至更看好些。“短期内肯定会影响销量,但也会促进企业流程优化、节省成本等等,这点肯定会推动企业往前走,消化一部分成本。在这方面做得比较好的企业,就会在这一轮中走到前列。”博西国内营销经理郭立新分析说。

  不为短期利益出卖未来

  在吴建科看来,博西如今的反应其实最正常不过。任何企业的总体管理思维都是建立在企业的战略之上的。而博西中国的战略,就是要成为一个技术和产品领先的企业。

  一切管理工作都以此为方向,为此也可以放弃很多,比如短期内的市场机会。

  正是因为这样,博西在进入中国的前四年里连续亏损,西门子电器成本高,价位也高,消费者暂时不接受,但博西坚决不肯做低端。

  “这一方面解释了当时为什么亏损,另一方面也解释了现在为什么成功。有些竞争优势不是第一时间被打造出来的,而是长期坚持下来的累积。”吴建科颇有些自得地说,“我们最愿意听的是,西门子是好东西,但价格贵了点儿。”

  不为短期利益出卖未来,永远是博西执着坚持的。吴建科因而并不允许一线销售员工放手厮杀。因为销售一线如同战场,一旦杀红眼就会丧失理智。乱承诺、乱宣传则会毁掉整个战略部署,最终伤害品牌的核心。甚至连前些年喧嚣一时的本土化概念,在博西也并未被奉为宝典。许多外企都认为用本地的管理人员是本土化,但西门子没有这一说,一切以工作管理职责需要达到的素质为原则,谁满足都行。而当时国内的管理者很多都达不到要求,所以博西的步伐一度慢一些。

  如今,尽管挑战颇多,但博西总体战略依旧,宁肯慢下来也不做纷繁的市场策略。“灵活显然是需要的。但现在的问题是,在灵活的借口下,变得过分自由了。”吴建科以交通管理比喻,“现在的情况是,明明显示牌上写着前方交通堵塞,但多数人都是先开过去再说,而且往往开车的人还是企业的领导。”他说:“实际上很多企业都是因为患了这样的心肌梗塞,突然间休克的。”

  在慢下来中,博西的步伐同时向着原定方向前进。

  就在今年3月中旬,博西中国区总裁盖尔克还公开宣称:现在仍然是投资中国白色家电的最佳时机,“今年将迎来博西家电在中国持续追加投资的高潮。”事实上,3月初,博西全球最大的双开门冰箱工厂在安徽滁州正式投产,这是迄今中国外资企业中投资规模最大的双开门冰箱生产工厂,单项投资达2.5亿元;而博西新的滚筒洗衣机工厂也在今年下半年在南京建成投产。“博西在中国有自己长远的战略规划。”盖尔克说。

  “博西在中国的投资是在12年前已经确立了,一直就没放弃,这跟其他国际企业在中国抽筋式的投资是不同的。尽管不排除国家经济发生本质变化,战略要做调整,但在短时间的市场波动下能耐住性子。”吴建科解释说,“其实从中长期看,这点很坚定,中国是全球家电的最大市场,经济循环现在虽然有小的调整,但不会改变走势。”

  

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