爱华网系列专题：中小企业如何过冬
张弛有度的后盾：透明文化
但无论如何，降低预期，把增长的要求放下来，并不是任何企业都能轻易做到的。而这个由经历了百年历史的两个品牌组成的合资公司，保持了足够的理智，也给予了团队足够的宽容度。
“这个企业的历史太长了，什么都经历过，战争、动乱、经济危机，一路走来，看得多了。当然企业总是要增长的，但你可以告诉他，这样增长已经不健康了，那就放慢些。”吴建科说。
而良好透明的企业文化，给予了博西实施“保养”的可能性。
在博西中国，标语、销售竞赛、“大干××天”是绝对没有的。从总部到中国，给到销售经理的指标总是统一的。
而在很多公司则是层层拔高，到下面都成了天文数字。“我们互相之间是透明的，天塌下来也不会乱了阵脚。”吴建科说。尊重每一个人是博西的原则，在他印象里，从不曾有过被上司骂，或骂下属的经历。“我们总说你行的，再努力一下。今年可能有点累，找找问题，调整调整”。
惟一的压力来自于横向之间的比较，这种压力因尊严而生。绝大多数人在信任的背后给予的都是付出，这也使少数混日子的人自感惭愧。吴建科曾收到过员工的辞职信：“吴总，我对不起公司对我的信任。”
在博西，没有相关的企业价值观培训，也没有专门负责企业文化宣传的人。吴建科推崇，实际的过程是传递价值的最有效途径。比如：销售人员开区域会会吵得一塌糊涂；比如：“我的秘书五点半下班了，我不会把她叫回来并骂她，这就传递了文化”。
现在，高管们去办事处，“员工该干啥干啥，根本不拿我当回事”。
这个“不被当回事”的领导者，坐在简陋的办公室里悠然微笑——博西在南京的所在地，还是十几年前进入中国的第一个办公地点，原本今年打算换个新办公楼，为节约成本也被取消。“我们一年的租金也就200万。天气这么热，我的空调不好，我也没再申请。”吴建科乐呵呵的。节约成本，最终将转化成竞争力。
但在前沿的领域，博西却“极其彪悍”。博西是行业内第一个上SAP软件的，仅每年的维护成本便是几千万。而刚兴建的仓库，其现代化程度据说比吴建科的办公室好多了。
“在核心竞争力这些点上，我们拿出了超出想像的胆量，一点都不吝啬。”吴建科说。
这，也是博西的文化管理。
对话精耕
《中外管理》：您认为，现在对企业来说，进入到精耕时代了吗？比如要把速度慢下来？
吴建科：理论上快鱼和慢鱼都有成功的可能。这也分不同领域，比如：电子消费领域确实需要快，技术更新是以月度、半年来计算的，核心竞争力就体现在新产品的快速推出上。而在一些传统领域，企业要考虑节奏，要把握火候。快慢是相对而言的，其实是节奏是否合适的问题。如果你是个马拉松选手，就总结了一系列经验，知道什么时候该快，什么时候该慢。这也是龟兔赛跑有那么多版本的原因。
《中外管理》：您认为，精耕时代有哪些特点？
吴建科：实际上企业分两个部分：效率的提升、竞争的有效性。效率的提升最终会转化为竞争优势，比如成本优势，包括直接和间接成本；但竞争优势的产生，并不直接来自于效率的提升。这时看你怎么来分析，企业内部效率的提升是个永恒的话题，在不同的阶段确实体现了不同的意义。有时市场机会来了要快速把握，不能太多的繁文缛节，但必须时刻警惕这个过程是暂时的，最终要回到精细管理上。要知道，马拉松选手一分钟呼吸交换多少次都是严格把握的，训练到一定程度就成了本能。
《中外管理》：在您看来，博西的“精耕”体现在什么方面？
吴建科：第一，我们是极其讲究节奏把握的企业。
具体体现在整个发展过程中，所把握的节奏一定是跟战略目标所一致的。我们的战略目标说到底就是，我们必须是这个行业的最顶级品牌，当然并不一定说是市场占有率第一。任何人在技术上挑战我们都是我们不允许的，需要深刻反思。必须严格保证技术领先，还有品质。当我们的步伐在迈进的时候，涉及到这两点，我们都会慢下来。其他企业也各自有自己遵循的核心。比如有些企业以快为核心，这跟企业的追求是相关的。我们已经是个百年企业，希望还能有个百年。
徐源：慢鱼吃快鱼
多年来，中国企业普遍奉行快速增长策略。事实上，有时慢鱼是能吃快鱼的。
中国企业多数是“抓住机遇求发展的”，但常常是在快速发展中，自身的本领却没有同步增长。可以看到，现在很多中国企业已经吃到苦头了。从这个角度来说，这次宏观经济环境的变化其实是个很好的机遇。必须掂量一下自己：什么是赖以生存的可能。多少年来，中国企业普遍奉行快速增长策略，但事实上，有时慢鱼是能吃快鱼的。
快鱼的隐忧
其实我早在2000年前后就提出了“慢鱼”说，这种观念正是来自于小天鹅的实践。和国内很多企业一样，小天鹅在1987年前经过8年痛苦摸索，突破了技术开发瓶颈。又用了3年时间解决了市场观念、服务问题，此后在行业内遥遥领先。
但一个人在逆境中想的事情跟顺境中是完全不一样的。一个很突出的表现是：我们工作服上有小天鹅的标志。在高速发展中，员工自豪，也很骄傲，大家都让标志亮出来；而困难时期很多人都把那个标志刮掉了。
后来，大家重新自豪起来了。但正因为这样，就一定蕴藏着危机。因此我们在1995年就提出“末日管理”，目的是引起员工的关注。到1998年，进一步提出“增长的痛苦”。当时已经感到很多不协调：外界（政府、股东）希望你赚钱再赚钱，无形的压力非常大；组织迅速扩大，如何保持企业的动平衡；还有心态上的贪婪——贪婪并不仅是指贪钱，总想做行业老大也是一种贪婪。
这些问题都是很危险的，也往往是羞于启齿的。我们希望能推动企业良性发展，也就是在这之后，提出了“慢鱼吃快鱼”，坚决地对企业进行了一系列的调整。
企业发展就像一个人跑步，跑100米不累，但跑1万米就会有很多不适应，需要减慢步伐，调整一下。当然，这个过程是暂时地慢，目的是为了更好地快。而且，发展永远是核心，如果离开了发展去讨论快和慢，就没有意义。
慢鱼的痛苦
但慢下来并不容易。
从鲜花和掌声中突然出局，最难过的是心理关。更何况，调整是个系统工程，总会面临诸多问题。
而更现实的问题是，治病是要花钱的，调整必然要付出经济代价。但是，你有钱吗？比如乐华，一调整就倒下去了。小天鹅2001年亏了4个亿，也是在为调整买单。而更多的企业，知道有病但没钱治，这是最可怕的事情。
很骄傲的是，小天鹅最终勇敢地选择了慢一下。我们停掉了一直在亏损的洗碗机项目，全国33个分公司因与我们管理能力不相适应，全部停掉改为办事处，规范管理。
调整中很重要的还有对新鲜血液的安排。从1996年起，我们前后引进了十几个博士，对他们的能力，我们心悦诚服。后来小天鹅开发变频洗衣机，只花了300万人民币。为什么这么少？就是因为我们不但引进了技术，而且引进了人，很快就把引进的技术转化为能力了。而一般引进技术如果花1块钱，那转化成能力就要10块或100块。
为给年轻人腾位置，老员工被分流到我们新办的配件企业去。包括我在内的3个副总，也全部主动让出位置，分别去不同国家再学习。
因为一系列调整，小天鹅在2001年亏损。但即使如此，主业在2002年到2006年仍在持续增长。2006年，我们这批人全部离开了小天鹅，但企业继续保持高速发展。换了3任董事长也并没引起大的动荡。我认为很重要的就是企业文化的延续、管理、人才的保证。
下决心看病是很难的。而在勇气之外，还必须要有免疫力，要在认识、精神、物质等几个方面做好准备。而且，要找到最合适的突破口。惟有此，才可能赢得健康发展。
黄鸣：精耕乃世界大势
不言而喻，好企业都是精细的，而且是处处精细。
现在整个环境，包括通货膨胀、次贷危机、劳动合同法等等，已经成为中国企业的冬天。很多企业措手不及。其实应该在多年前就做准备，因为世界大势必然如此。
但乱世出英雄，现在的严峻情况也是个机遇。实际上是大形势逼着大家都去练真功夫。因此更多的中国企业要赶紧醒悟过来，知道真正的竞争力究竟是什么。
传统产业更该精耕市场
对企业来讲，精耕是分几个层面的，首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，而这不是简单的市场调查就能做到的。其实有些发展是很多人都预料不到的，谁能想到电梯里也能装液晶电视？所以才有江南春。我的一个观点就是：客户讲出来的需求已经不是他真实的需求了，或者已经是大家都能满足的了。因此对基本人性和社会发展的掌握格外重要，需要从源头上，从战略角度深层次地、细致地研究和预测客户需求。不仅是精耕自己现有的土地，更要精耕到没有开垦的地方。
这一点可能在新产业更多地被提及，但在传统产业更应该提。正是因为忽略了这一点，才使很多中国企业很难受。
一个经典相反的例子就是夏普。它原来是做小型计算器屏幕的，但它在十几年前就投入庞大的研发力量，坚定地往液晶方向走，这就反映了它当时对世界未来显示屏市场的精细研究和预测。而且，它很好地将自己的惟一优势（显示屏）进行精细化、创新，现在成为全球液晶老大。而与此形成鲜明对比的，是中国平板电视的集体亏损。
诚然，精耕是需要成本的，任何前瞻性项目都是有压力的。但伟大的企业却往往是一投一个准儿。为什么它们总那么幸运？实际上是有赖于科学的研究体系、预测体系等一套精耕文化。精细体系保证了企业将风险控制在可控范围内。从这个角度说，精耕是无风险的，这也是精耕的根本。
精细管理是底线
在对市场的精耕之外，精耕还包括对企业管理的精细化。
以皇明的太阳能为例，我们投了3亿多元建检测中心，有16个实验室，能检测各种各样的东西，而这是6000万直接损失换来的。皇明太阳能的支架以前是找合作伙伴做的，我们质量把关不严，送出去，几年后几万台都烂掉了，换下来上千万，还不包括间接损失。其实这种案例在制造业比比皆是。可以说，现在精细已经成为企业经营管理的底线。
许多行业被集体淘汰，原因就在于不精细。科技和产品之间有很大的距离，核心竞争力不是光有技术就行了，从实验室到产品是一整套精细化运作的过程。而在市场经济中，所有都是假的，就这块是真金白银。
但要做到精细，必须耐住寂寞，十年磨一剑。以前我们出来一个新产品就赶紧推，但对社会使用环境考虑不够，一推出去就产生很多问题。后来再推新产品就特别慢，要方案评审，图纸制造评审、测试，综合测试、小批量销售，再评估，再工艺评审、材料评审等等，一层层的。
这样做很麻烦，也增加了我们的成本，使价格无法降低。但最后坚持的结果是，我们销售量最大。所以说要有耐心，要相信消费者这个“上帝”。
不言而喻，好企业都是精细的，而且是处处精细。当然，不能盲目地精耕，精力的投入要有重点；另外，要注重企业内部创新文化、创新能力的培养。精耕是个不断改进的过程。
还需要认识到的是，精耕时代的到来，同时带来的也有成本的增加。尽管保证质量的前提下降低成本是有空间的，但高质量高成本的基本格局是不会变的。对此，消费者应给予支持。社会、民族、企业的竞争力永远是和消费者，和社会的共同认知相关的。产品的舒适、新奇永远不能用低可靠度来换。对中国现状来讲，这点尤其重要。
