爱华网“反恐”战术四：竞争生态平衡
恐惧起因：
商场如战场，作为创业者时时刻刻要面对竞争。人家的企业已经树立了品牌、确立了市场、拥有了价格优势……我一个小小的企业，资金量比不上、技术超不过，怎么与人家竞争？创业必然要遭遇竞争对手，这是谁都躲不过去的。经《科学投资》调查发现，面对竞争对手采取不同的方法，其结果也大不一样。小企业没有几家不怵竞争对手的。
竞争恐惧的典型表现
2003年，董建伟在陕西的一所大学社区开了一家书店，开业一年多后，由于他诚信经营，薄利多销，并且与校方联合举办了一系列读书活动，使书店的生意越来越红火。
在董建伟开书店之前，这个大学社区已经有3家书店，但由于他经营有道，其它3家书店便受到了冲击，后来，这3家书店的营业额加起来还不如他一家高。他成了这个社区的“书店老大”。此时董建伟觉得自己真正成为“老大”的机会来了，他想垄断这个大学社区的图书市场。于是他开始采取“进价销售”、“赔本甩卖”等竞争性动作，很快就把另3家书店挤垮了。
可是让人奇怪的是，另3家书店关门后，董建伟的生意非但没有更加红火，反而逐渐冷清了下来。
原来经过一番低价竞争后，这个大学的学生们觉得董建伟的书店利润丰厚，以往学生们可以通过与另3家进行价格比较后，选择董建伟书店中的图书。低价打拼后，学生们没有了比较，反而开始觉得董建伟的书价高，所以开始自己跑到图书批发市场去“货比三家”。
而没过多久，不少人看到偌大的一个社区只有董建伟一家书店，结果淘金者蜂拥而至，终于一家实力更雄厚的书店很快压过了董建伟的势头，并抢占走了大部分的客源。
此时，董建伟才意识到，其实商界和动物世界一样，适当有一些“天敌对手”会更加有助于经营。
“反恐”战术
创业中你不可能把所有的钱都赚到手，所以也不要总想挤垮对手，只要在经商上胜其一筹，适当有几个对手、保持经商的“生态平衡”，反而会有助于你的经营———总想把对手致于死地，很可能会鱼死网破，两败俱伤，学会培养对手，让对手赚小钱，你赚大钱，才是创业和经营的最高境界。
“反恐”实战技巧一知己知彼方能百战不殆
俗话说：同行没同利。初涉商场的经营者，当自己打算从事一个项目之前，最好能够事先调查其同行的情况，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，看到自己经营的前途如何，如果对待很近的同行，都不闻不问，带着“卖石灰的见不得卖面的”经商作风，到头来吃亏的还是自己。
创业企业在经商前了解同行，往往可以青出于蓝而胜于蓝，取得事半功倍的效果。当然，了解同行也不那么容易。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作，不下苦功是达不到目的的；二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道，一旦引起同行的注意，非但达不到预期目的，反而可能被对手群起而攻击之。
丛蓉的软件公司刚刚开始的那段时间，每天只顾忙着做程序开发。后来，产品出来了，可是怎么推向市场，怎么定价都不明确。而从蓉是做技术出身的，虽然以前在其他的软件公司做过，却没有真正面对过客户。没办法，她只能向那些已经有些规模的同行学一学。于是丛蓉就设计了一个虚拟的客户公司背景资料，先以电话询价的方式来学习他们的推销手段以及市场定价。
由于丛蓉精通软件技术，很担心一开口就会被对方识破，所以她干脆让文书打电话去询价，在询价的过程中，很明显可以看出同行对于客户电话询价都有比较强的戒备心理，但是也有的市场人员非常急于推销自己的产品，对这方面的戒备就会少一些，所以在打了3天的电话之后，丛蓉就接到了十几份报价单。这次“询价”让丛蓉了解到，同行们都把软件的模块拆出来分别报价。她分析了一下其中的好处，这样做显得模块种类比较多，产品比较丰富（显得公司技术专业）；同时也给顾客一种感觉，他们有充分的自主权对模块进行组合。更重要的，这样做每个模块的定价都不会很高，顾客接受起来比较容易。
除了了解价格外，丛蓉还需要充分了解同行怎样对客户进行面对面的推销和演示，这显然很有难度。不过“不入虎穴焉得虎子”，所以丛蓉决定亲自上阵，到供货商的公司去看演示。由于对竞争对手的营销有了比较深入的了解，也使得丛蓉自己拓展市场有了非常显著的针对性。
当然，对于一个初涉商场的创业者来说，了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞，而现在的社会市场调查有多种渠道，又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己，方能百战百胜的道理，了解同行就在于取得这种效果。创业者了解同行可以从以下方面着手：认清同行，知道竞争的对手是谁；同行生产或销售的所有商品，给自己画出个框框；同行每种产品的价格与特征；同行商品的销售量、市场占有率、成长率；同行商品和品牌的知名度和信誉度等等。如果创业者确实能从上述各方面了解同行，那就能知己知彼了。
俗语道：“同行如冤家”。其实并非如此。
初创的企业，资金少，难题多，稍有不慎，便会蚀本倒闭。故此，生意人要想维持一定的价格和市场占有率，和竞争对手搏杀不是明智之举，反而是联合在一起，在价格、范围等方面达成一定的默契，才能共享其利，共存共荣，皆大欢喜。
生意人应遵循这样一个原则：只要是有利可图的交易，你赚一百，别人赚一千，对于你来讲也是成功的。这个道理其实很简单，如果你不让别人赚一千，你自己连那一百都赚不到。
如果绞尽脑汁相互拼杀，最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店，店主为了招揽顾客，相互展开了一场压价大战，把自家商店的商品价格一降再降，斗到兴起，最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉，真正“停战”了。而顾客呢，开始时还挺踊跃的，经再三减价后，反而驻足不前，门庭日渐冷落。原来，连续的降价，反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货！
“反恐”实战技巧二 竞争是力量的对抗
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量分别是：第一，市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。第二，公司（产品）之间的竞争激烈程度。第三，替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。第四，用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。第五，供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。
“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是公司在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉包装上档次的糖果产品。这是扬长避短的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面。但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。
构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，公司在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量（潜在的或现实的），并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成公司的竞争战略。
哈尔滨的何江经营着一家专业激光标刻公司，刚开始创业时很少有竞争对手。但他一点也不敢掉以轻心，为了解竞争对手的发展技术，何江总是随身带放大镜，这样可以随时随地发现最新同行技术。有一次一只手表引起了何江的兴趣。一般手表的底壳是冲压出来的，但这只手表底壳是用镭射处理的，做出来的光泽度比别的手表亮很多。何江当时非常好奇，很想知道他们怎么做的。但总不能拿着别人的商品在店里抠来抠去吧，于是他买下了这只3000多元的手表。随后他就同技术人员对底壳做了一系列测试，最后终于研究出来他们的处理方法。现在这种镭射处理技术，已经在他的产品当中广泛使用了。
何江在对待竞争对手时，通常都是保持既要有竞争的意识，又要有合作的观念。平时，经常会碰到客户有很大的单，一家公司接不下来，他就会去找品质、制作工艺相仿的同行，大家合作来做这个单。他认为这个合作的过程，更是一个大家学习相互技术的好机会。而且，也能从其它行业中学技术。以前何江总以为激光技术只能用在加工业，后来发现还能拓展到很多别的领域，就研究其它技术，不断在工艺上模仿和超越别人，这样自己才可以不断把市场这个饼做大，自己也就能吃到更多。
私人创业企业的经营战略，简而言之，就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是私营公司生存的关键，也是它取胜的条件。
要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为私营公司的经营目标。如提供食品，业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长时期，在一个有活力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么、然后选择适合本公司性质的项目经营。
审时度势，巧妙竞争
私营公司要想在竞争中取胜，应充分抓住以下几种市场机遇。
1.新兴市场中的竞争
新市场中不仅产品是新的，客户是新的，市场环境是新的，营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上营销新产品，大家都没有现成的经验。必须用新思想和新观念策划新产品的营销。在这里，创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上，同行很少，竞争开始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。这使创业者有可能从容不迫地探寻新的营销路子。
新市场的同行关系，开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来，不存在市场份额不足的问题，没有必要开展无意义的竞争，更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的商家应该能认识到这一点，并达成共识与默契。
2.成熟市场中的竞争
在一个成熟的市场上，竞争常常十分激烈，几乎所有的竞争手段都会用上。这是因为，在成熟的市场上，早期开拓市场的风险已经过去，利润稳定可靠，市场容易被充分开发出来，市场前景十分明朗，大批竞争对手势必要在这时候切入市场。这自然会增加竞争的激烈程度。风平浪静后，真正的竞争才刚刚开始。一个厂家能否站稳脚跟，并不在于早期的开发，而在于这时的竞争实力和策略。
价格竞争是成熟市场上常见的手法。厂商生产成本和经销商营销成本的平均水平，比市场开发初期明显下降了，同行之间有可能通过降低销售价格来争取顾客。营销成本居高不下的商家，这样的竞争，显然是十分不利的。因此，要赢得竞争，必须降低成本至平均水平乃至平均水平以下。
3.老市场中的竞争
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰，一个成功的老板，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，不可做满。
