爱华网细心的人会发现，身边很多文具店的门头换成了“M＆G”红黑相间的字母，“M＆G”是上海中韩晨光文具制造有限公司(以下简称晨光文具)的LOGO。作为近几年崛起的本土制笔企业的代表，晨光文具的发展势头很猛，而给人留下深刻印象的是其如雨后春笋般遍布城乡的渠道终端。目前，晨光文具在全国各地设立了3.5万家终端销售点，同时其产品走出国门，远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等地。
在大多数人的眼里，文具是一个不起眼的市场，然而在2007年，晨光文具硬是依靠价格在1.5～3元之间的书写产品取得了13亿元的销量。据统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而后来者晨光文具居然能够从众多制笔企业中脱颖而出，创造了一个奇迹。
业内人士认为，制笔行业竞争日趋激烈，特别是过去的几年里，一些跨国企业进入中国市场，比如“世界500强”中的文具大鳄欧迪抢滩北京，并购控股中国最大的文具分销商亚商；另一个“世界500强”史泰博抢滩上海，并购中国第二大文具分销商OA365。与此同时，一些国内企业也从出口业务转向内销业务，逐鹿中原，比如制笔业出口老大贝发近年来就转向内销市场，借北京奥运会大打营销战。但由于率先在全国各地建立了蜘蛛网般的渠道网络，晨光文具将在很长的一个时期内保持竞争优势。
四维营销网络
晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，陈升明找到的第一份工作就是推销文具用品，他一干就是10年。1999年金融危机让他所在的公司倒闭了，于是他自起炉灶，在上海奉贤买下6亩地建造厂房，生产文具用品。
10年行商生涯，陈升明对渠道的特点和操作手法相当熟悉，有着很高的领悟力。他认识到，如果沿袭以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支大，效果不见得好，而且很难百分之百地覆盖全国市场。而文具行业毛利润低，并不是过多投入就能有过多的回报。要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈升明想到了借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。由于文具市场的批发人员文化层次普遍较低，强行对他们灌输服务意识，很显然是不现实的。为此，在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。层层递进之后，陈升明用了6年时间建立了一个蜘蛛网般的营销网络。
目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个直控零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。强大的营销网络确保晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
而管理这一庞大的营销网络的，仅为五六十人，他们不必经常到各个区域出差，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三级经销商对晨光文具的认可度分别为100%、70%、50%。而省级、市级、县级合作伙伴甚至自己掏钱组建销售队伍，与晨光文具形成了一个紧密的利益共同体。
2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动了“晨光样板店工程”。“晨光样板店工程”是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对晨光文具“伙伴天下”营销战略的具体实践，晨光文具将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，晨光文具经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等等，对样板店进行全方位指导，让晨光文具真正成为合作伙伴的“良师益友”。
如今，晨光文具的样板店为3.5万家，没有一家是晨光文具投资的，全都是零售店加盟。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到广袤的农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2009年1月6日，晨光文具在全国大范围实施连锁零售计划。经过在上海进行试点，晨光文具在全国300多个城市拉开了连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。陈升明的想法是在未来7年内开设3万家连锁店，实现销售收入100亿元。
晨光文具市场部负责人告诉《新营销》记者：“晨光文具独创的营销网络，是一个完整的、全覆盖的、充满活力和灵气的生命体，是晨光文具和所有合作伙伴的生命共同体。”晨光文具称之为“四维营销网络”：第一维是地理意义上的维度，晨光文具能够到达中国城乡的每一个角落。第二维是产品意义上的维度，晨光文具以独特的产品结构和创意，不断进行市场细分和占领，满足不同类型渠道合作伙伴的成长需求。第三维是推广意义上的维度，晨光文具不断策划和推出丰富多彩的推广活动，为渠道合作伙伴提供行动指南，不断提升他们的市场占有率和市场优势。第四维是更深的认识和思考“伙伴天下”，晨光文具关注每一个合作伙伴的成长和进步，提供思想，提供方法，提供培训。
利益共同体
2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英训练营”计划。一年两次的“晨光伙伴精英训练营”旨在将核心伙伴凝聚在一起，统一思想，提高技能，提供方法。“晨光伙伴精英训练营”以金字塔型模式为原则—层层负责，层层分享，将新的思想、新的经营理念贯彻下去，上下一心。
“‘晨光伙伴精英训练营’是一种比较好的终端管理沟通方法，但涉及的仍然是表面的东西。”业内人士认为，终端为王，但是终端以利益为先，晨光文具是一个比较松散的利益共同体，它将所有的终端渠道紧密联系在一起的只有利益。为了满足渠道合作伙伴的成长需求，晨光文具必须做到的是，以独特的产品结构和创意，不断提升产品的竞争力，让自己的产品始终处于畅销状态。
如何才能做到这一点呢？晨光文具为自己确立的经营使命是：“让人们享受书写而激发创意。”为此，晨光文具向所有的终端店发起了“每周一，晨光新品到”的强势冲击波。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。借助于源源不断推出的新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，也确保了渠道终端在利益的维系下正常运转。
为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上下了很多工夫。晨光文具在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具有国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队，以独一无二的“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对办公一族和学生一族两大消费群体设计、开发新产品。比如，文化流行，晨光文具就推出了系列。由于动漫深受学生欢迎，晨光文具就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，晨光文具都会爆炸式地推出新品，将米菲家族、族、优品等三个系列的新品密集推出。
不断创新的产品给渠道注入了强大的动力，而渠道推动着企业迅猛发展。但是随着渠道终端数量的不断增加，渠道升级以及新品的不断更新也对晨光文具的管理工作提出了更高的要求。“强势的渠道离不开强势的产品，否则就难以为继。”业内人士认为，晨光文具要想实现100亿元的销售目标，渠道优势只是支撑，最关键的还是产品的竞争力。
“零售商的胃口是越来越大的，你的产品没有在消费者心里站住位置，最后你的产品在货架上的位置也是站不住的。”上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉指出，渠道体系的核心只能是产品的竞争力，基于此，晨光文具对自己的3.5万个渠道终端进行改造、升级，用7年时间实现销售额100亿元，并不是遥不可及的梦。
