爱华网销售乏力是谁的问题？大部分情况下，我们责怪的是站在一线的员工，是他们不卖力、不认真、不用心，业务员腿不勤，导购员能力太差、理货员太懒、临时请来的促销员太嫩，经销商不配合厂家的政策和推广活动，反正都是他们的错，可怜这些在前线战斗队员，自己做了炮灰，还被认为是执行力不够，最后阵亡，事实上销售乏力的问题，并不能完全怪他们，脑袋决定口袋，思路决定出路，执行的问题，往往是脑袋的问题造成的，一位销售人员如果在错误的渠道，利用错误的销售方式，销售价格不当，产品同质化严重的产品，这样的产品能够畅销？有可能嘛？
滞销是结果，关键来自于滞销的大脑，那么我们看看真正出错的地方是在哪里？
产品创新力
这年头，如果看到出一个新产品畅销，许多企业蜂拥而至，模仿照抄，但是情况往往很糟糕，领头羊已经具备的领先优势不提，你要在一堆模仿跟进的产品中鹤立鸡群，也是一件很难做到的事，王老吉的市场经理都表态了，除了王老吉，其他400多个凉茶饮品，几乎很难赚到多少钱。你不是和领先者抢夺市场份额，而是要和大大小小几百个，看上去差不多的产品在战斗，能够杀出重围，恐怕没那么容易？和奇正在努力，结果还要骑驴看唱本，走着瞧。
难道创新就那么难吗？事实上，你说难也不难，正像杭州的贝婴美当初可不是做婴儿奶粉的，最早做的是服装，后来想做一下产品的延伸，发现葡萄糖这种司空见惯的食品，很多母亲拿来配奶粉给小孩喝的，于是贝婴美就在葡萄糖里面加了一点DHA，对孩子神经发育有好处的成分，定位婴儿牛奶伴侣，在几乎没有任何广告和促销的情况下，卖得非常之好，最后贝婴美进而也做起了奶粉的生意。一个外行却开发了一个新市场，那些本来生产葡萄糖和奶粉的企业为什么没有看到呢？
其实，对很多快销品企业来说，企业创新的源泉不是来自有多规模的厂房，多高的技术，关键你从市场，消费者那里发现到潜在的需求和趋势没有？他们往往是产品创新的发力点，笔者在研究休闲食品这个市场的时候，发现很多吃休闲食品的消费者并不是儿童，而是成年女性，甚至是为人母的妈妈，但是市场上却很少有是针对她们需求开发的食品，这或许就是一个休闲食品的创新突破点？
品牌号召力
很多企业现在都在做品牌建设，但是为什么结果千差万别，一个根本原因在于，不少企业认为请了形象代言人，投放了广告，做了整合营销传播的工作，就等于做品牌了，事实上，品牌空心化，缺少清晰、明确、富有感染力的品牌和新价值和文化，做再多的广告也是在烧钱，海市蜃楼，看上去很美却没有持久的生命力。
例如笔者现在穿了一双奥康牌子的皮鞋，质量还不错，前不久出去做调研的时候，跑了很多零售终端店，忽然想起了奥康的那句广告语“梦想是走出来的”，感到深有体会。而同属温州的鞋业巨头——红蜻蜓，最近清了莫文蔚作代言，但是在传播中传播的品牌主张缺乏感染力，很难与消费者内心世界达成共鸣，你说下一次我买皮鞋的话，会买哪一个品牌？事实上，在产品同质化的今天，质量都很不错，关键就在于你塑造的品牌是不是消费者接受、喜欢、认同、乃至崇拜，是不是消费内心深处最敏感、最渴望的东西，而不是产品性能本身。
而品牌建设最终的结果，就是形成品牌的号召力，不管该品牌推出什么产品，以往被该品牌的精神价值和文化价值所折服的消费者，挥毫不由的购买这些产品，有时候甚至是盲目的，品牌种程度极高。这让我想起了一个笑话，一个商人去福建出差，到了给耐克OEM的工厂参观，厂方就给他一双和耐克品质相同的运动鞋，但是上面没有奶可得LOGO，后来商人把这双鞋送给过生日的儿子，儿子不要，说要耐克的，商人告诉儿子这就是耐克啊，我从厂家带来的啊，儿子却不理会，说鞋子上没有那个勾，商人没办法，只好去耐克的专卖店给儿子买了一双带勾的运动鞋。看到这里，你认为商人的儿子难道是为了要那个勾子吗？事实上，它不是要那个勾子，而是需要勾子背后所代表的“挑战自我，一往无前，想做就做”的精神，这是其他运动鞋不能给他带来的感受和体验，而也是他内心渴望——青少年叛逆，摆脱束缚，渴望独立的一种心理表现，他们会为这样一种感觉多花比普通运动鞋三倍以上的价格，来选择耐克。这就是品牌的号召力，因为它与目标消费者的内心世界形成了有机互动的神经网络。
因此做品牌一定要有精神，这种精神必须和消费者产生共振、共享、共有。否则就会被消费者以往，认为不是自己真正想要的产品和感觉，最后和许多普通的商品一样静静的躺在货架上冬眠了……
渠道渗透力
提到渠道，其实对很多企业来说，是非常薄弱的环节，尤其是在外资企业在产品创新和品牌塑造方面存在明显优势的情况下，如何做好渠道分销，成为企业生死存亡的关键所在。因此企业要根据自身的实力，选择不同的渠道模式，在特定的渠道构建竞争壁垒，娃哈哈的“联合分销体”是一个很好的分销体系，但对很多中小企业来说，往往因为现代零售通路的进场费、条码费、促销费、帐期等被挡在了门外，怎么办难道非进卖场超市不可？
让我们看看中国乳业第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶进入上海市场，但是当地的卖场、超市、便利店根本不进货，怎么办，蒙牛通过当时的电子商务送纯净水的网站，将蒙牛的广告单和试用装通过该网络送达千家万户，然后在许多小区门口开展社区营销，让社区居民免费品尝来自内蒙古的牛奶，经过差不多一年的时间，上海约有100万的消费者引用过蒙牛的牛奶。不少消费者去超市想买蒙牛，却买不到，进而对潮湿产生了抱怨，超市采购看没有办法，于是蒙牛几乎在没有花费多少渠道费用的情况下，顺利地进入了到了上海大大小小上千个超市售点，这种反客为主的做法，起到了良好的效果，一边做推广，拉动最终消费者的需求，最终影响渠道，带来产品的旺销。
而有的一些企业却选错了战场，比如一家名为杨百利的杨梅汁，在像黔湘阁等餐饮渠道进行销售，但消费者在品牌知名度几乎为零的情况下，会点这样的饮料吗？产品特征和卖点缺少与渠道匹配的情况下，点菜员会主动推这样的饮料吗？给他们的开瓶费又是多少呢？它不像王老吉，有去火这个核心诉求，对火锅、川菜、湘菜为主的餐饮渠道有着紧密地联系。更为滑稽的是，终端的促销品是用一般啤酒杯为造型的普通玻璃杯，根本没有体现杨梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是杨百利三个红字，连产品品类属性——杨梅汁三个字都没有，在本身没有品牌知名度下，消费者对该品类还很陌生的情况下，搞成四不像，销量会做起来吗？投资很大，收获很小。
管理组织力
对许多中小企业，尤其是外贸转内销的企业而言，由于缺少相应健全的运营管理模式，往往产品有差异，包装和广告形象也不错，却就是滞销不前。
问题出在对市场真正有效地管控上，基本上产品放在终端货架上听天由命，靠自然销售。很多品牌广告铺天盖地，终端却不见产品的踪影，健力宝的第五季正是这样，轰轰烈烈的消失了。
更为夸张的是，一些企业拿着某某国外跨国公司的管理模式或者学院派的管理工具，来搭建自己的管理部门和组织，这无疑是不切实际的，靠一种模式套用在不同竞争环境、发展阶段的、不同背景的企业身上，往往反而让效率变得更差。例如国内某龙头外贸食用菌企业，为了打开国内市场，请了一家从可口可乐出来的人士开的咨询公司服务，结果提供的方案基本是和可口可乐即有的差不多，这多一家刚刚进入中国市场，一切从头开始的民营家族企业无从下手，根本无法执行，让小学生完成大学生的作业，这是许多企业做的事情，系统资源不支持，行业特征等特殊因素，决定了再好的管理运营模式都也不能发挥应有的价值，因地制宜，从渐进式变革中螺旋上升，可能对大多数中小企业较为合适，中国改革开放的成功正是这样稳健渐进发展，先搞试点，逐步扩大形成的，企业需冷静下来，切忌高大全，而是找到自己分步走的管理变革路线，不至于现有的业务停滞，或许更为可行。
简而言之，市场上有差不多80％以上的产品存在滞销问题，真正一年四季都畅销的产品很少，滞销往往是常态，关键在于找到引发滞销的核心问题，以及关键环节进行优化和提升，逐渐形成保证销量提升的运营系统和推广模式，而不是沉迷现状，归罪他人，或者拿执行力说事，产品旺销就有可能。
