盖网投资 投资 拉拉队和自由度:新企业需要三个条件



要真正从一家老牌企业中开创新事业并不像说起来那么容易。因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。

在商界,最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物—例如,启动新的生产线、新型的服务,或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的,而且是企业成长最有效的一条途径。

其实,由于某种原因,要真正从一家老牌企业中开创新事业并不像说起来那么容易。因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。例如,很少有公司的经理人有那么冲动的愿望,肯把自己最好的手下送到半个地球之外,去创办一家新工厂,或者把大笔的研究资金投入到一个带冒险性质的新技术中。他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

但是要让一个新项目有更大的成功机会,你却必须给它一定的自由度,而且需要投入更多的资金,比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年,要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第二十年更为困难,而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样,没有现成的顾客和规则,没有如何通向盈利的指南手册,所以应该特别对待。

但人们通常并未认识到这一点。

多年以来,我看到过无数新业务在GE兴起,许多后来扩展到国际市场。最近,我还担任了几家公司的成长顾问。而在那些讨论会上,我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。

总结起来,那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。

其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

第三,他们限制了新项目的自主权。

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所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务,不管是新的IP电话设备,还是在印度设立呼叫中心,都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的,即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是,回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候,你必须鼓励它—“想赢怕输”的心理永远是不对的。

这里有三条原则,能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑,它们正是以上错误行为的药方。

给予新项目足够投资

—从人力到物力

许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少,客气点儿说,这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大,就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。

谈到人的问题,我们可以看到,很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务:那些子女已经长大,正打算在退休前两年寻求点儿冒险经历的制造部门的老员工,他们往往被送到国外去,负责新工厂的创建;一位为人不错、但缺乏激情的经理,从原来的安静的业务岗位调过来,负责新产品的开发。

这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。事实上,新项目的领导必须有点儿“车库创业家”的精神。

有件事是确定无疑的:资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

我能想到两个例子,都是由于GE公司对资源和人事的投资不够,差点儿扼杀了新项目。第一是PET项目,它是一种检测癌症的成像技术。1990年,在我们庞大的医疗系统产业中,这种设备的销售额大约是1000万美元。

第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务,当时的销售额为5000万美元。但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比,几乎微不足道。

因此,PET和小型发动机项目都没有得到它们的部门和总部足够的时间、关注和资金投入,逐渐陷入萎缩。小发动机业务还算有点儿运气,它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副总裁做后台,此人坚信这个业务的前景,并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了,直到我们打算卖掉它的时候,才引起了大家的关注—可是还没有人愿意买。

是市场环境的变化最终让我们找到了感觉,GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天,它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元,而小型发动机也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处,年销售额达到14亿美元,成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。

新项目需要拉拉队

—持续和大声地助威

当NBC开始建立自己的有线电视频道MSNBC和CNBC时,我在所有可能的公开场合让它们得到不同寻常的关注。例如,在NBC的业务回顾会上,我就重点宣讲有线项目,而不是NBC的西海岸团队推广其新网络喜剧的事情。我甚至也没有问,出席NBC下一次大型活动的会是哪些明星。相反,为了证明我的坚定支持,我问了MSNBC和CNBC的总裁关于用户增长率和节目内容的问题,要知道,他们当时几乎都没有什么业务收入。

但是,做拉拉队不只是要让高级经理做宣传,还要给新项目实际的支持。这可能意味着打破传统的层级规范,但对新项目而言,获得组织的关注是更重要的。例如,与其销售额的水平相比,新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能,他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

应该承认,为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题。如果项目失败了,你是否会颜面尽失?

你最后或许会变得哑口无言。但那也是赌博的一部分,人们不应该回避它。许多报刊都曾报道过,我以前是多么支持XFL—2000年时NBC发起的新橄榄球联赛。从商业投资的角度来看,我当时的确觉得这个项目没有任何问题,而我也是这样说的。谁知,新联赛在痛苦的12个星期的赛季之后就宣告失败了,使公司损失了6000万美元。媒体则幸灾乐祸,把我和另外一位联赛的鼓吹者迪克-埃伯索尔当成了许多笑话的主角。所幸的是,那次打击后来比较平静地过去了。

那么这里有什么底线吗?

即使要面临这样的风险,你还是要为新项目的前进而努力宣传—夸大其词地宣传。

因为如果你不这样做,新项目就会先天不足。如果你这样做了,但项目依然失败,那也该承认自己曾扮演过的角色。不要觉得太奇怪—你相信某个项目会赢,但最后没有成功。

如果项目成功了,那将是团队的胜利,会让你有种伟大的感觉。

给予新项目自由度

这并不是一条真正的原则。因为有关新项目应该获得多大自由度的问题,并没有现成的模式,能够有的不过是个反复探索的过程。主要应记住的事情是:在这个过程中,要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度,而不是更小。

现在我们都知道,在大企业里,新项目在启动时既没有现成的业绩,也没有足够的政治资本。而在小公司中,把新业务放到重点位置就要容易得多。

可是,适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下,配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具,例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。

我自己对于给新项目适当的自由度的态度,与我早年作为Noryl项目负责人的经历有关。Noryl是一种我们从1964年开始实验的新型塑料,它既让人充满期待,又麻烦不断。但是当研究团队找对了Noryl的化学成分,并消除了其中的技术缺陷之后,我就开始为自己的独立运营目标而努力了。

当时的公司高层人士认为,我应该利用现成的销售队伍,并且把Noryl打包到GE的其他塑料产品中做混合销售。但我认为,那些销售人员可以轻轻松松地把每批5万美元的Lexan塑料卖给波音或者IBM公司,但绝不会再下力气去推销当时每批只值500美元的Noryl塑料,世界上没有人会这么傻。我这样比喻,你可以坐在扶手椅上,随便就能把Lexan卖掉,但销售Noryl却需要四处奔波的疯狂劲儿!我以足够的热心和坚持—或者说是令人不愉快的态度—来说明这件事情,两年之后,我的老板态度软化了。

当Noryl最终开始独立发展以后,市场很快起飞—我们感觉自己就像那些白手起家的创业家一般,虽然公司还是给我们提供了坚强的后盾。在接下来两年,Noryl的销量大幅度提升。1969年,当我获得提拔,负责整个塑料产业之后,我还是把Noryl当做一个独立业务来对待。这是因为,尽管获得了成功的开拓和迅猛的发展,我依然认为多给点儿自由度对该业务是有利的。实际上,Noryl如今已经发展为年销售额达到10亿美元以上的大产业,在当初的15年里,它一直在GE的塑料部门中有自己独立的市场和销售业务。

案例:GE如何选派GE中国的领导人?

通过在中国的业务,我们大大改善了自己的资源配置。

20世纪90年代早期,GE在亚洲的主要业务对象还是日本,在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道,亚洲要比日本大得多,必须去中国。

于是,我们挑选了一位最好的经理人,让他去负责,他就是吉姆-麦克纳尼,是新预算制度的积极推进者。

当时,吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO,他在各个方面都是出色的选手。

他管辖着我们的主流产业之一,有25000名下属,舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信,他在GE有光明的前景,至少在下一阶段会成为集团的副董事长。

然而,我们派他去了香港的办公室,只有一名助理,几个下属。

这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型,看到总部提高了砝码,把明星人物送到中国市场之后,我们所有的部门也都如法炮制。

吉姆和他的部门所开发的中国业务今天已经实现了40亿美元的年销售额。他也到3M公司担任了CEO.

当GE把吉姆-麦克纳尼送到亚洲去的时候,我们不但举行了媒体发布会,把消息传出去,而且尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上,我都不厌其烦地谈论对他的任命。当我去业务现场视察的时候,我也一定要让每个人都了解到,公司正在加大对中国的投入,必须把最好的人送到那里去。吉姆对于我试图传达的信息来说可谓完美的榜样。

  

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