爱华网追求基业常青、建立百年老店是每个企业的理想，然而企业和行业均有自己的生命周期，在其生命中，亦要经历无数的困难与危机。华为部分骨干的另立门户、联想的裁员、杜邦的特富龙事件……能否在成熟和衰退期实现突破，能否在危机与残酷现实中崛起，能否如凤凰般浴火再生，则是每个成长中的企业家需要必经的心理关口。
在管理学名著中《从优秀到卓越》的一书中有个秘诀——斯托克代尔悖论，书中指出所有实现超越的公司，均从直面残酷现实为起点，而越向成功之路的。这个理论源自一个美国式的“红岩”英雄故事：在越战最激烈时期被俘的美国海军上将在河内希尔顿战俘营关押的美方最高军事指挥官吉姆·斯托克代尔，从1965年至1973年之间，虽饱经言行拷打却坚持斗争，并在战俘内部组织斗争，以破坏越方利用战俘做宣传的计划。由于鼓励人们能在虐待中坚持生存下来，他创造了一套内部通讯的联络方式，用敲击代码来代替字母，打破了越方要将他们完全隔离的打算。获释后，他获得极高的荣誉。
因此，柯林斯大师认为，斯托克代尔的精神的实质是：人必须坚持自己一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。将人们区分开来的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的缩影，不论是主导自己的生活，还是领导他人。柯林斯相信这种精神的实质其实也是卓越的企业与其他企业之差别所在。
困难无其数
企业面临的最多的困难大多来自整个行业周期性的繁荣与衰退。在2000年3月后纳指的大跌曾让许多IT企业丧失了生存的力气和勇气。电信运营商与企业的投资缩减，形同废纸的股票期权让员工的信越来越弱。然而作为互联网世界的代言人和领头羊。思科的总裁钱伯斯则无论在公开场合还是私下里，都一再强调思科有能力改变世界，年收入增长仍可达到30％以上，也指出，在IP语音与无线互联网，以及网络存贮设备和光纤设备领域，仍然充满商机。另一方面，钱伯斯也得面对行业不景气和萎靡的这一冷峻现实。2001年曾经发誓永远不裁员的钱伯斯，也不得不痛下狠手，将思科22亿美元的过剩库存进行了销帐处理，并裁员18％，并把自己的工资降到了1美元。在他的带领下，思科成功地走过了IT业的寒冬，并利用这段经济低迷时期，从朗讯和北电等竞争对手手中抢夺了大量的市场份额。2004年8月，思科的2004年财年的业绩再次不负众望，2004年财年的全年的净销售额为220亿美元，必2003年财年增长了16.8%，钱伯斯也结束了长达3年1元年薪的历史。
但企业面临的最大的困难莫过于其在其生命周期的每个战略转折点上，所面临的决策迷局。英特尔的前首席执行官安迪·格鲁夫在其1996年出版的《只有偏执狂才能够成功》写道：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大的磨难。”那些成功实现跨越公司的企业家能够排除一切干扰，在取决成败的关键战略转折点上集中精力，全力实现突破。而他们能够做到这点原因则在于他们能够兼顾两者（坚持胜利的信念的同时恪守直面残酷现实的原则），而且不偏不倚，并最终找到一个简单而又深刻的道理，做出了真正能带动公司走出困境的关键战略决策。例如，20年前，在日本厂商的大举进攻中，英特尔的存储器业务衰退，产品在仓库里堆积如山，资金周转也出现了问题。1985年，当时尚为公司总裁的格鲁夫和公司的董事长兼首席执行官的摩尔直面公司的困境，承认自己在存贮器领域的失败，而转向微处理器，成功的实现了战略转型，穿越了死亡之谷。1992年，英特尔成为世界半导体行业的霸主，让第二名的AMD无法望其项背。
挖掘现实的残酷一面
然而所谓身在庐山，迷宫中的企业往往只知在困境中，而不了解困境最真实也是最残酷的一面，因而也就无从谈起如何做出一系列的正确的决策。IBM大中国区首席执行总裁曾说过：“沟通对每一家公司都很重要，而大的公司通常的问题是高层主管没有办法听到客户的声音，没有办法听到员工的声音，没有办法看到市场的变化。”因此，此时的领导者应该首先要创造一种文化氛围：在那里，可以倾听来自各方面的意见，而事实也就隐藏在这些各种各样的声音中。英特尔能够从存贮器危机中重整旗鼓的原因，也在于格鲁夫从摩尔口中听到了事实的真相“一个新的CEO一定会从存贮器市场中退出”，从而做出了对Intel具有革命性意义的战略决策——进军微处理器市场。
IBM前董事长兼首席执行官郭士纳在带领IBM这个蓝色巨人走出大企业维谷时，也采取了类似的方式，他取胜的秘诀不是技术，而是他使IBM找回了过去成功的最基本的原理：与客户的密切联系。他坚持走出办公室，将40％的时间用于与客户交谈，虚心听取他们的意见。当他听客户抱怨IBM大型机过于昂贵时，立即停止公司内部关于定价的各种争论，而是下令削价30％。为方便客户的使用，IBM还斥资7.43亿美元收购Tivoli系统公司，用于改善系统管理技术，简化复杂的计算机网络。
在创造实事求是的讲实话的氛围时，领导者应该首先鼓励大家多提问题，而少要求答案。也就是人们常说的发现问题比解决问题更重要的原因。同时，每个参会者之间应该实行对话机制，可以彼此争论，真理的火花也就是在这样的氛围中碰撞出。对于公司目前的实际状况和以往的犯下的错误，要进行没有指责的详尽、透彻的事后分析，以开放的心态找到问题的实质。此外，还应该建立红旗机制——当“红旗”竖起的时候，所有的人必须倾听，即建立起信息流动的通畅渠道，并使问题能够引起大家的足够的重视。
郭士纳倾听员工的意见的机制就是很好的例证。在上任之初，他就一改IBM的等级森严的陈腐做法，实施门户开放的政策，经常直接到下属的办公室，直接询问事情的进展。同时建立了申诉与恳谈的机制，员工如果有关于工作或公司的意见，应该首先与直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，可以向各个事业单位的主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，上级会对这些意见进行调查和处理。此外，员工可以直接用email与他进行沟通，从不通过别人来传达他的问题，相反他经常直接打电话给低层经理解决问题。通过这些看似平凡的方式上，郭士纳使蓝色巨人青春焕发：2001年IBM的股票从郭士纳上任时的12美元涨到了100美元，销售收入也达到了884亿美元，净利润则高达77亿美元。
