爱华网1968年的平安夜，阿波罗8号成为第一个绕月航行的人造飞船。在它返回地球的时候，一位地面控制人员的儿子问爸爸，“是谁在驾驶飞船？”这位工作人员把儿子的问题传给了阿波罗8号，宇航员比尔。安德斯回答说，“我想现在主要是牛顿在驾驶。”
管理学大师加里。哈默尔以这个有意思的科技史插曲作为自己的新著《管理的未来》的开头，他觉得上面的这段对话有着非常深刻的隐喻色彩。如果现在问一家企业的员工，“是谁在管理你们的公司？”员工可能会回答是CEO或管理团队，但是哈默尔认为，比尔。安德斯式的回答应当是：现在还是那一小群早已作古的管理理论家和管理实践者在管理着我们的企业，他们在20世纪初发明了“现代”管理的规则和惯例。“他们的谕旨已经传颂数十载，无形中塑造了今天公司配置资源、设定预算、分配权力、奖酬员工及做决策的方式。”
哈默尔长期任教于伦敦商学院，于20世纪90年代提出“战略意图”、“核心竞争力”等重要的管理概念，并由此确立了自己的战略学权威地位。后来他参与发起成立“管理创新实验室”，致力于研究在IT和互联网为代表的新技术革命背景下组织管理创新的课题，他从管理学历史演进的大视角对管理的未来愿景做了许多推演和设想，对以科层制为特征的“现代”管理体系进行了批判性的思考和梳理。
管理面临的大问题
哈默尔发现，新技术革命和全球化浪潮使得组织管理在新世纪之初就开始面临前所未有的挑战，管理已经处在一个深刻变革的节点上。作为理解这一变革趋势背景的出发点，我们可以首先对下列问题深入思考：
如何使组织（无论在运营层面还是在战略层面）具有足够的灵活性？
在这个以快速变革为特征的时代，任何组织，无论其规模大小都必须像关注效率一样关注自身的适应能力。伦敦商学院管理创新实验室对众多企业案例的研究也表明，企业的深层变革往往都是短暂的、项目式的和危机驱动的行为，而很少是持续的、机会驱动的以及基于组织内在学习和适应能力的行为。
如何把管理创新作为一种系统性的能力，让组织的每一名成员都成为创新者？
看看今天的互联网上活跃的众多IT高手、社交明星、博客作者、播客（视频分享）明星；再看看组织内部普遍被视为“可以半编程的机器人”式的员工，马上就可以明显地看到组织变革的潜力。企业要发展就必须创新。但不幸的是，大多数组织的管理体系还是传统的科层制体系（它们是在大约100多年前被发明出来的），这种体系鼓励的是遵从和一致，而不是颠覆性的思考和大胆的实验精神。这种管理体系必须得到彻底的变革。
如何创造一种能够激发人们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？
今天的经济越来越成为一种“创造性经济”，企业仅仅从市场上招聘到符合岗位说明书上罗列的“服从”、“勤勉”和“专业知识”等等素质的员工是不够的。在今天的商业环境中，价值的创造，实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。
哈默尔认为，上述3个问题是传统管理体系的系统性问题，或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。科层制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献，但是它已经到了自己进化的极限，已经难以胜任21世纪的管理挑战。
