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前段时间随项目组在一家企业做营销策划时,与客户方闲聊,这是一家民营企业,成立有近近十多年的时间,时间越长,越感觉是积疴越沉,目前在管理上存在有诸多的问题。闲聊之下,自然谈到了此公司的企业文化,说到企业文化,又肯定要涉及到人才战略。谈过之后,使我感慨很多,虽然,从对该企业的整体调研反馈,最大的症结并不在于此,可是,这个用人机制还是有很多的问题,于是,我在工作之余,就记录了下来,即是对自己思路的一起感悟,也是希望对此话题关注的同仁能提出各自的见解。

中国的企业文化一向是不成体系的,特别是民营企业,这其中固然有很多的原因,一则是企业成立的时间普遍不长限;二则企业还一直处于生存与赢利的边缘时期;三则公司组织架构管理方面的欠缺;四是市场环境的因素,五是公司决策者管理者的经营意识等等,共同造成了企业文化的不完善,有一些例子可以说明,例如名扬一时的王安电脑,到头来创始人要传位于家族,结果是土崩瓦解。三株公司的一个新闻事件,就使一个比“国家邮政系统还要庞大的网络”不复存在;还有秦池酒,非正常方式的经营(赌注在央视的广告标王)也成了过眼烟云。企业文化是公司内部人员对公司平台共同认识的一种观念,是共同的价值观和使命驱动力,同样,企业文化也可以对公司成员,包括领导者也是一个约束,是促进公司发展良性循环的责任纲领。这样的例子有很多,硬伤累累,不能不说明我们的“软实力”还不够。

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人才战略是企业文化中最重要的一环,以我们正在着手的这aihuau.com家家用电子医疗器械公司来说,这其中就存在有很大的问题,成立十多年了,至今还没有一套标准的人事管理系统,人员进出频繁,关于企业文化的培训还只是是两张纸。最重要的是员工对公司的归属感不强,这个正是执行力软弱的根本原因。

怎么会这样?是人的错吗?我认为不因当一味的推脱于人。这还是一个用人机制的问题。我想,不管是什么公司,什么人事部门,都是希望能给公司招收好的好的员工,为公司输入新鲜、健康的血液。这一点应是不容置疑的。可是,在成功的公司里所有员工都是积极向上的,失败的公司失败的根源也大都是在人的方面。

几乎所有的公司都要求有责任感的员工,都要求有能力,有经验的员工。可是,作为公司方,有没有想到你对于员工的这种要求,在公司的平台上是否让员工能实现自我的价值,员工的这种价值的实现公司的平台是否适合呢?一句话,公司的文化能不能与员工的最终价值合拍,让员工有真正的归属感?

公司要找到一群与公司埋念相符,与公司共同成长发展的员工,只有员工对公司的文化理念认同,并能有归属感,这样的公司才能发展。

看起来很容易,其实并不是这么简单,例如这家家用电子医疗器械公司有一年为开拓市场,招收了一批区域经理,在市场招商时,出现过有一位区域经理卷十多万元货款潜逃之事,还有一年,处于高层的一名经理,携一大批同仁辞职,反投一家同行企业,造成市场网络长时间的瘫痪。据了解,基层员工出差多报,公物私用的现象早已是屡见不鲜。这样的公司会做得好吗?在我经历的另一家企业里,也是有一个例子,是一家著名的保健品公司,曾已农村包围城市的推广策略名扬全国,下属的有一家分公司集体窜货,去谋取私利。这样的公司也能入世界500强(老总语)?如今,公司虽在,却也是“瘦身”得不成样儿了。

员工进入公司,人事是第一道关。关口如何把?用人机制(人才战略)是标准。

有一首歌叫《爱我的人和我爱的人》,正是陷入了这样的一种矛盾。爱我的人惨不忍睹,我爱的人名花有主。网上有一个调查,问对于爱我的人和我爱的人,你会选择谁?有超过50%的人会选择爱我的人。选择我爱的人,是用情辛苦,纵是满是伤痕,也只是痴迷不悟。值得肯定,但是,这不会是大多数。大多数人会选择爱我的人,这样的人会很幸福。是实用主义者。

对于公司的用人机制也是一样,选人需要经得住诱惑,并不是所有的人都能用,选才要用适合公司发展,愿意与公司共同成长的人,在德(文化归属)与才(业务能力)之间,权衡利弊,公司的平台上需要找到一批批认同企业文化,对企业有归属感的员工,只有他们才能会为公司的使命和愿景而努力,团队里只有一种声音,一种追求,这种团队才有活动的可能。成功的公司认为一流的文化,二流的团队,也能创造一流的业绩。而二流的文化,一流的团队,他们的业绩也只能是二流。

选对人,也是一种幸福。

  

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