爱华网当整个经济形势转冷时，一种自然的反应就是放慢速度。企业家通常靠捂紧钱包和大幅削减开支来应对经济衰退期，以维持公司的账务平衡
困难时期，更应全力挖掘企业的盈利潜力！
文/C.J. Prince
当整个经济形势转冷时，一种自然的反应就是放慢速度。企业家通常靠捂紧钱包和大幅削减开支来应对经济衰退期，以维持公司的账务平衡。但如果节流过头，同样可能阻碍企业发展，反而适得其反。所以企业除了节衣缩食地努力压缩不必要开支外，更应努力创收，开发新财源。秘诀就是在不增加基础成本的情况下开辟新财源——换句话说就是，从你现有资源中发掘出最大的价值。
首先，仔细看看你所提供的产品和服务，你是否把一些本该收费的项目免费分发出去了呢？“很多时候你会发现有些企业希望通过压价等手段挤垮竞争对手，但同时也有其他公司会要价多一点，但后者往往偏偏更成功”，专为私营企业提供行业咨询和顾问服务的“抉择顾问会”（Alternative Board）总裁兼COO詹森。泽克曼（Jason P. Zickerman）说。
泽克曼说，接下来，应花些时间重新评估一下你的价格结构。“你可能会发现很多产品的定价或许很适合定价当时的情况，但你之后却忘了在该提价的时候提价。”顾客可能一开始会对提价有所不满，但他们会发现市场里其他公司的价格也差不多如此，然后就会逐渐接受了。
思考一下，如何在不增加人手的情况下向现有客户销售更多的东西呢？著有《起跳！失败，反弹》（Bounce！ Failure， Resiliency）和《相信自己还能更成功》（the Confidence to Achieve Your Next Great Success.）两本书的企业家巴里。莫尔兹（Barry Moltz）说：“众所周知，开发新客户远比说服老客户多买东西更难。”寻找可能团结在一起的战略合作伙伴，你可以把其他厂商的产品和自家产品一起组合进行互补性销售。一方面能巩固与现有客户的关系，另一方面还能赚到一笔推荐费用。莫尔兹举例说，“如果你帮我带来一个客户，我会给你10%～20%的提成，因为我自己的销售成本通常就是这么高。”莫尔兹补充说，这是种互惠的合作关系，意味着你不用雇更多销售人员就能把产品卖到合作者的市场上。但在建立任何合作关系之前都应该做大量调研，以保证不会伤害你公司的服务品质，而且你的新合作者必须值得信任。
最后，决定一下你是否能通过开发全新的市场以充分利用自己的核心竞争力。罗基音效灯光系统公司（Logic Systems Sound & Lighting Inc.）的创始人奇普。塞尔夫（Chip Self）今年39岁，2002年经济低谷时他就抓住了这样一个机遇。位于圣路易斯的罗基系统公司主要是为演唱会和大型露天活动提供音响和灯光系统，但在主营业务不好的时候他们也会帮教堂、学校和剧院安装固定音响和照明设备。塞尔夫意识到他已经有了室内安装所需的技巧和经验，完全可以将这种固定安装工作作为日常业务来开展，于是他的第二家公司西格诺（Cignal）诞生了。塞尔夫说，“我们把曾经的副业变成了一家独立经营的企业，现在这家公司甚至比第一家公司发展得还好。”他找了一些合伙人来共同承担新投资的财务风险，他们很小心的慢慢增加人手，早期还积极利用罗基系统公司的办公室、员工、设备和交通工具等资源。
塞尔夫说，企业家们不能让华尔街预言的经济低谷扼杀企业的发展机遇，“我不是什么经济学家，但如果觉得某些纸面上的数值下降就会让企业停滞不前，这似乎是在逃避问题。好企业即便在坏年头也能赚钱。”塞尔夫无疑已经证明了这一点——罗基系统和西格诺公司今年的销售额预计将超过300万美元。
