奢侈品宣传方式 用奢侈品独有的方式管理创意人员



  尽管每一个行业都努力强调自身的与众不同,但也许没有一个行业像奢侈品行业这样特别:任何一个品牌的成功背后都凝聚着大量创意天才的努力,而如何管理这些创意人才则成为奢侈品公司的首要管理重任。

  一个全输或全赢的游戏

    奢侈品行业的运作规律与其他行业有显着区别,这是一个有着不同游戏规则的特殊行业,设计、产品、市场营销等因素排在首位,而生产、工厂等因素则不那么重要,甚至往往采取分包或者外包的方式。

  在人们印象中,奢侈品公司显得非常强势而且让人难以忘记。事实上如何?以Dior(迪奥)为例,它的销售规模往往只是Peugeot(标致)的七十分之一,通用汽车的两百分之一。但是对外国人来说,他们往往最先想起来的法国品牌是迪奥而不是标致,这说明知名度的差异。

  奢侈品行业其实是一个营业额可能很小但是知名度很高的公司,除了那些由很多公司合并起来的集团,奢侈品公司都是小规模运作。以LVMH(路易威登集团)为例,它们是奢侈品行业的航母,拥有50多个品牌,但是它总销售额仅仅是130亿欧元,对比大众品牌ZARA,一个品牌的销售额就高达70亿欧元。

  从研究来说,很多奢侈品公司都在亏损,但是为什么他们还在经营呢?在其他行业,这家公司往往很快就会破产消失,但是在奢侈品行业中一个品牌即使亏损5到10年,也往往还在经营,因为它们往往依赖总部的其他盈利来维持。

  为什么管理者不卖掉这些亏损的公司呢?有两个原因,首先,即使亏损多年的品牌对于消费者依然有着强大吸引力,其次,一个品牌如果运作成功那么将很快可以弥补多年的损失。一个在法国服装行业所做的调查显示,CHANEL(香奈儿)比整个服装行业都赚钱。

  比起其他行业,奢侈品行业前期需要投入更多才能收支平衡,而整个产品周期也比大众品牌长得多。奢侈品公司推出一款香水,最起码要18个月到24个月的时间,前期推广的投入非常巨大,公司一般要等到3到4年后才能在这个产品上赚到钱,开一个门店起码要两年才能盈利,而开创一个品牌一般要十年的时间才能赢得认可。

  除了周期漫长之外,消费者对于奢侈品品牌的认识往往非常深刻,所以奢侈品公司很少改变,往往维持一贯风格,战略制定往往都从长期考虑,如果转变风格也是以极其缓慢的方式进行。

  一旦一个品牌达到收支平衡点之后,情况就会发生改变。这个行业利润空间非常丰厚,如果所有固定的投资收回之后,大量余额也就转化为利润,整个企业经营也仅仅需要有限的现金流。

  因而,从某种意义上来说,奢侈品行业有点像赌博,是一个全输或者全赢的游戏。很多成功的公司都经历了多年的惨淡经营,所以私人资本对于奢侈品行业兴趣不大,奢侈品往往在家族企业内部传承,因为只有家族企业有时间来接受这样的周期。世界三大奢侈品集团:法国的LVMH集团、瑞士的Richemond(历峰)和法国的PPR(法国春天百货集团)都是由家族集团控制,这并不是偶然。

  市场部门与创意部门的平衡

    创作是奢侈品最重要的因素,这也是奢侈品公司管理有别于大众产品的因素。在大众产品公司,往往是由市场调研人员观察消费者需要什么,然后由市场部敦促设计部门设计出合适的产品,但是在奢侈品公司,往往是由设计部门决定生产什么,然后市场部门来进行推广销售,创意部门往往显得比较强势。因而,在奢侈品公司,市场部门与创意部门如何平衡与配合是经理人的重要任务。

  如何管理创意人员是奢侈品公司永恒的话题,创意人员往往比较有个性,往往从艺术美学而不是市场需要来设计,我十多年前曾经在大学开设过这门课,但有人认为这个话题并不适合公开讨论,所以我就不再开设这门课。在奢侈品行业,经理人除了普通经理人应该具有的基本素质之外,良好的艺术美学感觉将非常重要,而对一个奢侈品行业的创意人员来说,除了美学等素质之外,最重要的要求在于明白自己必须要设计出“卖得出去”的产品。

  我曾经管理过创意人员,我总结过一些经验:如果你给创意人员下命令,他们就不再具有创造性;如果你告诉他们必须做什么,他们就会变得没有创造性;如果你批评他们,他们也会停止创作。经理人应该他们让自己去发挥,不随意评价创意人员的工作,必须让他们明白这是他们的工作,同时让他们往公司的目标上加以引导。

 奢侈品宣传方式 用奢侈品独有的方式管理创意人员

  对创意人员要始终保持友好,但是必须保持规则与底线,有时候你不得不说不。我曾经在一家服装公司服务,有一次要做一场大型的时装秀,我交给一个创意人员去办理,预算明确给出。但是,临近发布会召开之际,他却告诉我还需要50个模特,但是预算已经用完。这时我就明确告诉他这是他的责任,我不会增加预算。也许这次发布会对于公司来说不是很成功,但是对于一个公司长期运作来说,划定规则非常重要,规则就是规则,不能随意逾越。

  

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