爱华网尽管每一个行业都努力强调自身的与众不同，但也许没有一个行业像奢侈品行业这样特别：任何一个品牌的成功背后都凝聚着大量创意天才的努力，而如何管理这些创意人才则成为奢侈品公司的首要管理重任。
一个全输或全赢的游戏
奢侈品行业的运作规律与其他行业有显着区别，这是一个有着不同游戏规则的特殊行业，设计、产品、市场营销等因素排在首位，而生产、工厂等因素则不那么重要，甚至往往采取分包或者外包的方式。
在人们印象中，奢侈品公司显得非常强势而且让人难以忘记。事实上如何？以Dior（迪奥）为例，它的销售规模往往只是Peugeot（标致）的七十分之一，通用汽车的两百分之一。但是对外国人来说，他们往往最先想起来的法国品牌是迪奥而不是标致，这说明知名度的差异。
奢侈品行业其实是一个营业额可能很小但是知名度很高的公司，除了那些由很多公司合并起来的集团，奢侈品公司都是小规模运作。以LVMH（路易威登集团）为例，它们是奢侈品行业的航母，拥有50多个品牌，但是它总销售额仅仅是130亿欧元，对比大众品牌ZARA，一个品牌的销售额就高达70亿欧元。
从研究来说，很多奢侈品公司都在亏损，但是为什么他们还在经营呢？在其他行业，这家公司往往很快就会破产消失，但是在奢侈品行业中一个品牌即使亏损5到10年，也往往还在经营，因为它们往往依赖总部的其他盈利来维持。
为什么管理者不卖掉这些亏损的公司呢？有两个原因，首先，即使亏损多年的品牌对于消费者依然有着强大吸引力，其次，一个品牌如果运作成功那么将很快可以弥补多年的损失。一个在法国服装行业所做的调查显示，CHANEL（香奈儿）比整个服装行业都赚钱。
比起其他行业，奢侈品行业前期需要投入更多才能收支平衡，而整个产品周期也比大众品牌长得多。奢侈品公司推出一款香水，最起码要18个月到24个月的时间，前期推广的投入非常巨大，公司一般要等到3到4年后才能在这个产品上赚到钱，开一个门店起码要两年才能盈利，而开创一个品牌一般要十年的时间才能赢得认可。
除了周期漫长之外，消费者对于奢侈品品牌的认识往往非常深刻，所以奢侈品公司很少改变，往往维持一贯风格，战略制定往往都从长期考虑，如果转变风格也是以极其缓慢的方式进行。
一旦一个品牌达到收支平衡点之后，情况就会发生改变。这个行业利润空间非常丰厚，如果所有固定的投资收回之后，大量余额也就转化为利润，整个企业经营也仅仅需要有限的现金流。
因而，从某种意义上来说，奢侈品行业有点像赌博，是一个全输或者全赢的游戏。很多成功的公司都经历了多年的惨淡经营，所以私人资本对于奢侈品行业兴趣不大，奢侈品往往在家族企业内部传承，因为只有家族企业有时间来接受这样的周期。世界三大奢侈品集团：法国的LVMH集团、瑞士的Richemond（历峰）和法国的PPR（法国春天百货集团）都是由家族集团控制，这并不是偶然。
市场部门与创意部门的平衡
创作是奢侈品最重要的因素，这也是奢侈品公司管理有别于大众产品的因素。在大众产品公司，往往是由市场调研人员观察消费者需要什么，然后由市场部敦促设计部门设计出合适的产品，但是在奢侈品公司，往往是由设计部门决定生产什么，然后市场部门来进行推广销售，创意部门往往显得比较强势。因而，在奢侈品公司，市场部门与创意部门如何平衡与配合是经理人的重要任务。
如何管理创意人员是奢侈品公司永恒的话题，创意人员往往比较有个性，往往从艺术美学而不是市场需要来设计，我十多年前曾经在大学开设过这门课，但有人认为这个话题并不适合公开讨论，所以我就不再开设这门课。在奢侈品行业，经理人除了普通经理人应该具有的基本素质之外，良好的艺术美学感觉将非常重要，而对一个奢侈品行业的创意人员来说，除了美学等素质之外，最重要的要求在于明白自己必须要设计出“卖得出去”的产品。
我曾经管理过创意人员，我总结过一些经验：如果你给创意人员下命令，他们就不再具有创造性；如果你告诉他们必须做什么，他们就会变得没有创造性；如果你批评他们，他们也会停止创作。经理人应该他们让自己去发挥，不随意评价创意人员的工作，必须让他们明白这是他们的工作，同时让他们往公司的目标上加以引导。
对创意人员要始终保持友好，但是必须保持规则与底线，有时候你不得不说不。我曾经在一家服装公司服务，有一次要做一场大型的时装秀，我交给一个创意人员去办理，预算明确给出。但是，临近发布会召开之际，他却告诉我还需要50个模特，但是预算已经用完。这时我就明确告诉他这是他的责任，我不会增加预算。也许这次发布会对于公司来说不是很成功，但是对于一个公司长期运作来说，划定规则非常重要，规则就是规则，不能随意逾越。
