爱华网他们分布在每家公司，也许只有6人，也许是6000人。不管数量多少，都拥有同样的名称———中层管理者。他们通常被称为“粘合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是经济繁荣还是衰退期，都负责执行公司战略，推行组织变革，并推动基层员工积极参与公司建设。
但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对所服务的企业不满，且有同等比例的中层正寻找新工作，其中所提到的主因之一就是缺乏发展前景。
缩减成本期出现“膝跳反射”
《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合着者戴维·西洛塔将中层称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂”。
“众多公司中层流失率非常高，并因此无法有力执行公司战略。”沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯·科里根表示，“高管可将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢？”
除了战略执行的问题以外，中层流失的成本也非常高。科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾计算发现，流失率每降低一个百分点，合伙人收益就可增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层非常重要，一些公司在经历了惨痛教训后才逐渐意识到这个问题。”
当经济下滑，石油和食品价格上涨，居民消费下降，消费规模减小，以及所有行业均存在某些不确定因素时，西洛塔预测中层将“再次承受相当大一部分目前经济状况所带来的痛苦”。20世纪80年代和90年代曾出现生产规模缩小，导致中层职位缩减。“这种情况现在有可能再次发生。”
沃顿商学院高管教育中心的乔·瑞恩对此表示赞同，当公司经历目前这种经济状况，中层可能被取消奖励和激励措施，甚至可能被解雇。“在缩减成本的时期内就会出现‘膝跳反射’。中层在运营中至关重要，但公司重组时又可能被解雇。这是一种很粗暴的做法。”
如果公司不能很好地对变革进行管理，他们将面对一批“冷漠的”中层，以及“低士气和低敬业度的恶性循环”。瑞恩称，“不管经济环境如何，需要打造一支有活力的工作团队，并且推动中层管理者往前发展，因为他们正是执行变革的人。”
沃顿商学院高管教育学院高级研究员、C4咨询公司执行合伙人简·法伦称，经济紧缩情况下，“众多公司重组以缩减人员，但那并非正确战略。”事实上，过去当公司企图使组织结构扁平化，取消部分中层管理级别时，结果并不尽如人意。中层对战略和全局进行诠释和传达，同时会注意到基层员工需求，对客户交流和基层活动进行观察，并将这些信息反馈给高管。“他们是高管和基层员工之间的‘缓冲带’。”
缺乏发展机会易跳槽
既然中层如此重要，为什么他们会不满且想离开呢？一个主因就是缺乏发展机会。西洛塔说，“公司缩减规模时通常会对中层开刀，即使公司只是发展停滞不前，中层的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40岁的人。”
从外部引进新人，而不是从内部提升老员工，也让中层感到“非常失落”。西洛塔称，内部员工对公司有更深入的了解，并且新的管理者或许会对现有的中层持某种看法。另外，如果用猎头在外找人填补高层会向人们传达一种信息，即“也许中层不应该继续待下去”，科里根说，“我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对有些公司而言，猎头简直就像是其人力资源部。”
不管是否立志成为首席执行官，中层会需要一个发展计划。科里根补充说，“如果中层认识到自己有成长机会，会更愿意留任。有时即使是平级调动也好，因为可以增加工作经验。”
现在，众多小型猎头致电中层，企图诱使其接受其他公司职位。如果人们并未处在一个快速发展的职业路径上，或者不确定未来几年内是否还会留在这家公司，一般更容易被竞争对手所吸引。科里根说，“不需要对工作非常不满意，但当看到有新的职业机会可以带来更好的平台，或拥有更好薪酬时，也许就会动心。”
中层对工作不满意的其他主因还包括高管的事必躬亲以及缺乏尊重等，西洛塔指出。还有一种典型情况就是中层没有任何权限，却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛·穆勒指出，中层必须在与上层打交道上游刃有余，并且还要能有效地对下属施加影响，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现此目标通常并不是仅靠彼此的关系就能达到。”
要在上、下级及平级间游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德补充说，“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层，也许有些变革你无能为力，但必须将这些变革传达给下属，并且让他们感到自己受保护和尊重。可你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，也许会感觉到无所适从，但仍需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”
实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作———倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应。法伦说，“当和中层交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，且被人误解。”
