爱华网照通常的认识，生产汽车的流水线都是直线的，但假如你去过日野汽车公司本部的工厂，你就会觉得这个常识已被推翻。只见那里的生产流水线是一个圆形的转台，转台一边旋转着，一边装配着汽车。工人在转盘外侧，将车体、发动机、驾驶室等一一装配成型。转盘转一圈大约一小时，正好装配一辆汽车。 日野汽车的这个被称为“日晷式工房”的生产流水线是在2003年10月开始启动的，2004年2月开始生产美国订购的卡车，年生产能力为5000台。相比传统的流水线，这样的生产规模不仅节省投资，占用的场地也大大减少。十分适宜类似卡车那样的品种多、数量少的产品生产。 这种令人耳目一新的生产方式是日野汽车公司社长蛇川忠晖改革的结果。从2001年起，蛇川雷厉风行，对以往认为十分正常的经营理念和生产方式进行了颠覆性的改革，而转盘式流水线的诞生可以说是自上而下式的日野改革的一个象征性的结果。 泡沫经济破灭后，日本的卡车制造业陷入了前所未有的低迷状态，日野汽车也不例外，1999年3月期出现了426亿日元的亏损。2001年，日本汽车业老大丰田汽车公司向日野汽车增资输血，使之成为子公司，并派出当时的丰田汽车公司副社长蛇川忠晖出任日野社长，全面负责公司重建工作。 “来到日野已有三年，今年可说是开始收获的一年。”在2004年1月同记者的一次交谈中，蛇川忠晖感慨地说。自从接任社长以来，蛇川对公司的经营进行了彻底的改革。2004年3月期，日野的销售额首次攀上1万亿日元台阶，利润达到375亿日元。 社长上任伊始：总结九大“苦债” 蛇川忠晖究竟有什么奇策将一家面临困境的企业带上发展之路？其实也没有什么“灵丹妙药”，蛇川的做法是忠实地执行这样一条路线，即梳理公司存在的各种问题，然后改变员工的思想意识来推动生产现场，提高工作效率。 首先是找出问题的所在，这对熟悉“丰田式经营”的蛇川来说并不是一件难事，他非常清楚日野的毛病出在什么地方，但光自己知道并不能完成改革。就任日野汽车的社长之后，蛇川总结出9大问题点。在日语中，“9”和“苦”的发音相同，所以他称之为“苦债”，并在公司内部进行宣传。这九项“苦债”是：1、日积月累的损失和巨额有息债务；2、削减工资带来的不利影响；3、生产设备和建筑的老化；4、IT化落后；5、新车开发故步自封；6、缺乏国际竞争力；7、海外公司赤字连连；8、国内销售公司亏损；9、供货关系厂家半途而废的结构调整。 为改变公司员工的思想意识，蛇川刚上任时趁着普通员工还不认识他，常常来到生产现场，他自称“我是部长”，检查工作，发现问题当场写在纸上，然后直接送交相关负责人。“某某问题是怎么回事？”类似这样的纸条他一天要送出好多张。他决不使用电子邮件，因为“电子邮件无法表达我的不满。”而写字条的笔也必定是红铅笔，那是因为“从我写字的力度轻重，对方可看出我生气的程度如何。”接到纸条的都是各车间的管理人员，有副部长，也有课长。 生产现场员工的思想意识一变化，就会产生各种创造性的智慧。在最先进行的工厂改革中，通过重新调整、配置生产设备，结果诞生了可省出三分之一空间的生产流水线。在产品的开发上也是如此，比如空调。我们知道，卡车是按照载重量的大小分为大型、中型和小型，各自都使用相应的专用空调，但日野却都使用丰田“Corolla”等轿车上用的空调，卡车驾驶室的空间并不特别大，没有必要使用专门的卡车空调。 要推进效率化，资金必不可少。直到90年代末期，日野汽车的工厂里还大多是70年代的旧装备，特别是机械加工方面，旧设备更多。蛇川上任后投入了大约120亿日元更新了一批通用性较强的机械设备，将过去仅30%的开工率提高到60%。“今后两年内将达到90%。”日野汽车公司分管生产技术和生产管理的专务董事飞田英明充满自信地说。 产品开发：颠覆既有的观念 蛇川忠晖在日野汽车实施改革的根本在于革新人的观念和意识，也就是要从零开始重新反思日野以往的做法。 比如汽车模型更改的周期，“过去我们都是起码12年或者13年，但蛇川社长却觉得这样长的更新周期简直是不可思议。”日野汽车公司负责产品开发的副社长藤田尚宣说。 改模型要花钱，所以不能在短时期内做——这是过去日野汽车公司的观念。这个观念让曾经在大约5年就诞生一种新车的丰田公司供职的蛇川看来当然是要觉得奇怪了。他认为，产品的开发周期一长，不仅新车开发的技术知识无法积累、传承，而且还会丧失通过改进设计和零部件来降低生产成本的良机。 观念的革新从最基层做起。从2003年10月起，日野汽车公司对将要提拔股长的员工进行新的培训，培训的主题是提高解决问题的能力，养成遇到问题能追根究底寻找问题根源的习惯。目的在于将“时常对现状持否定态度”的丰田式思想灌输到日野员工的脑子里。日野汽车公司负责人事工作的专务董事杉奇慎一郎说：“这项工作丰田从新员工开始就做了，日野也要从年轻人开始做起。”
意图在于根本改变人的观念的“蛇川改革”还把改革的触角伸到产品本身。近一年来，日野汽车公司一直在研究未来卡车产品应有的样子，虽然还没有正式公布，但构想已经框定。大致说起来就是，将卡车分成4个部分，每个部分都模块化，它不是以往的大型、中型之类的概念，而是将顾客的需求融入模块后组合起来，成为一辆为顾客度身定做的卡车。 卡车制造业已进入全球化竞争的时代。虽然日野的普通卡车在日本国内的市场份额已连续31年名列第一，但在世界市场上，即使同母公司丰田合在一起，也才刚刚挤进前10位，一家日本著名商业媒体说，要在世界市场上具有竞争力，日野汽车还得进一步提高水平。 缩短车检时间：从以“天”计到两小时 对于正在努力进行企业改革的日野汽车来说，提高销售公司的工作效率是其面临的一大课题。而缩短车辆检修时间又是其中的一个重要目标。早在多年前，丰田的车检时间就是45分钟，而在改革前的日野，用来计算车检的时间不是“分”，也不是“时”，而是“天”。对于运输公司来说，时间就是金钱，哪耗得起那么长的车检时间，客户自然不满意了。 为此，公司本部派出得力干部，帮助销售公司尽快提高工作效率，首先将车检时间减下来。 “ 他在这个地方走来走去不是太耗费时间了吗？”在东京日野汽车江户川支店的一间办公室里，改善支援部部长伊藤二已夫看着卡车车检录象，同公司售后服务经理议论着。他们通过分析现场车检人员的工作过程，不断变换作业人数和动作，来寻找出能把车检时间缩到最短的最佳工作方式。经过4个月的反复努力，他们终于得出结论：“4人一组能取得最好的效率。”以往车检都是两人一组，由于来回走动频繁，实际耗费的时间就比较长。而且工具是集中放在一起的，来回取、放工具也成了消耗时间的一大方面。新的车检工作方式是4人一组，每人负责待检车辆的前后左右四角，个人手边自备一套带脚轮的工具箱，省却来回取工具时间，而且作业程序完全是标准化。这个方法自2003年7月实施以来，一般的车检时间，大型卡车缩短到3小时，中型卡车缩短到2小时。日野汽车公司准备在2006年将这个短时化车检方法在国内所有的销售店推广。 让员工切身感受：“我的工作中有无效的成分” “ 在改革中，最重要的一件事，是要让对方切身感觉到‘我的工作中有无效的成分’。”在完成了车检短缩化改革后，伊藤二已夫部长和他的同事都有这样的体会。而负责琦玉日野汽车公司另一项革新活动的山敷惠说起来也是感同身受。山敷惠是以公司本部业务改善室主任的身份来负责埼玉日野和东京日野有关提高作业效率的工作的。 内行都知道，汽车销售和保养业务不同于什么都看得清清楚楚的现场制造，有许多环节出现低效和浪费难以察觉，于是山敷惠要求上报反映日常业务中各项工作指标的文件数量。 不想，这一来竟然出现了惊人的数字。光是新车销售一项，东京日野有425种文件，琦玉日野有554种文件。若是再加上保养、零部件、保险等，各种书面文件要超过800种。 山敷惠下定决心要砍去至少一半的文件。刚来到埼玉日野时，山敷惠确实受到了销售公司干部们的热情欢迎，毕竟他是来帮忙提高业务效率的。但几天以后看到他老是在员工那里复印各种报表文件，态度就渐渐地变了。“做这样的事情对提高业务效率有何益处？我们为应付特别订货都忙不过来呢。” 但随后发生的一件事情让销售公司的干部们改变了冷淡的态度。山敷惠在自己的临时办公室里把埼玉日野使用的报表复印件一张一张地贴在墙上。800多张份报表贴满了办公室的四面墙壁，连天花板都贴上了。走进山敷惠的办公室，看到这种情景，埼玉日野的干部终于明白了山敷惠的良苦用心，他们说：“这实在是太惊人了，难怪我们没有时间去跑客户，原来时间都用在制作这许许多多的报表上面了。” 走向海外：面临挑战仍然严峻 2004年后，在巩固国内市场基础的同时，日野汽车公司开始正式向海外发展。它首要的目标是北美市场。2003年10月在加利福尼亚州举行的订货会，当场就接到了2000台卡车的订单，这个数字相当于过去北美市场一年的销售量。负责海外营业的专务董事饭田刚说，过去并不把日野汽车放在眼里的销售商，现在也开始关注起我们的车了。其次是同欧洲汽车商竞争激烈的东南亚市场，其重点在于提高零部件的本地采购率，降低产品成本。 为实现2010年在日本销售5万台，亚洲地区销售3万台，北美地区销售3万台，中国销售2万台，其他地区销售1万台的目标，日野汽车公司正在为成为世界规模的卡车制造企业夯实基础。但业界分析人士认为，日野汽车的当务之急仍然在于锻炼在本国市场具备竞争力的“体质”，这是今后能否向世界发展的关键。因此，日野汽车今后面临的挑战仍然是严峻的。
