爱华网中国人认为日立是家电厂商，日本人认为它是“技术的日立”。在长野史看来，这种描述既对又不对。这家从未跌落出世界500强前40位、“超级多元化”的企业，现在在节能环保领域显示了特别的热情。与之相对应，谋求日立集团的事业运营一体化成为面临的挑战。
未来的生意是环保解决方案
主持人：11月7日，日本Panasonic株式会社(松下电器)与三洋电机达成收购协议，松下将控股三洋电机，双方在资本和业务层面达成合作。新的松下电器公司的年销售额将达11.22万亿日元，超过日立成为日本国内最大的电器公司，日立将如何面对这样一个强大对手？
长野 史：松下成为第一大家电厂商，在某些方面会对日立形成挑战，但从某些方面来讲他们的合并对日立是件好事。因为日立会向松下购买液晶面板和等离子面板。这样的合作会降低成本，这是我们刚刚确立的方针。此前面板是日立自己生产的。
主持人：伴有“日立牌是HITACHI”歌声的电视广告曾极大地响了上世纪80年代的中国人，当时广告推广的是家电产品，以至于今天还有不少中国人觉得日立就是一个家电厂商。但如今日立的家电事业部似乎正在遭遇亏损，也有消息说日立正在准备剥离家电业务？
长野 史：首先，日立不会剥离家电业务，而且还要大力推进家电事业。日立现在家电方面最主要的还是电视产品。今后的电视肯定是向轻薄化发展，日立的技术依然是十分领先的，一直到目前，在50英寸以上等离子电视领域，日立的技术都是最强的。
主持人：但在日立各种对外沟通的渠道上都很难看到家电的影子，日立几乎所有的广告都在展示有关节能环保的概念，这是否意味着日立正在把自己的业务集中到“节能环保技术设备供应商”这样一个方向上？
长野 史：创业以来，日立都是以技术著称，有“技术的日立”之称，通过最尖端的技术和高性能的产品来贡献社会，这一直是日立的一个企业理念。但是现在，不仅日立中国，包括全球的日立都在考虑一个问题：在以技术贡献社会这个基础上如何有进一步的提高？今天的日立不光是用技术贡献社会，更多的是意识到全球所面临的节能环保课题，全球都在把节能环保作为一个重要的课题来对待。于是日立提出了一个“环境构想2025”，制订了一个目标：到2025年，日立通过自身生产制造过程中的节能环保努力，加上日立遍布全球的用户通过使用日立的产品(技术、设备)，全球一年即可以减排一亿吨的二氧化碳。
主持人：众所周知，欧洲的一些企业也在中国寻找环保发展的机会，从日立的战略规划上看，日立似乎也想做一个环保解决方案的提供商，但这个领域内的竞争对手似乎多了些，日立的差异化立足点是什么？
长野 史：欧美大型企业，比如说西门子、GE，他们也有节能环保方面的技术和特色。像其他的同行企业，也有很多值得我们借鉴的地方。
日立的一个特色是，它的产品线非常丰富。比如说各种类型的变频器，高技术水平的燃气轮机，再加上与发电相关的设备和产品，等等，日立在非常广泛的领域内开展节能环保的产品和技术服务。如果要说节能环保方面的产品清单，不管是跟谁相比，日立的清单绝对是不薄的。
另外，日立还有一个特色，就是在产品多样的同时，还有软件方面的优势，比如各种产品怎么组合配合，从而达到更好的节能或者是环保效果。在日立的工厂里都有节能环保相关的工作组，这些工作组多年来积累了很多的经验和技术。所以，日立最大的优势，就是广泛的产品线与非常强的技术和软件相结合，在这种情况下，很多事业能够开展得更好。
综合事业，这是一个风险分散的体系
主持人：我们现在很难说清楚日立是一家什么样的企业，因为日立目前有九大事业领域，而且各事业领域之间的产业关联度并不高，这就是说，日立是一个高度多元化的企业。这在规模较大的企业群体里实在不多见。对于这样一个“超级多元化”企业，怎样才能保证它的技术水平长期不落后于那些分散于各领域的无数竞争对手？
长野 史：这得益于日立强大的研发能力。日立在几乎所有的领域都拥有世界尖端的技术，而这样的研发能力，又与日立长期大规模的研发投入、大量储备的高级人才和行之有效的研发体制密切相关。对研发体制的高度重视，在日立的中国事业中体现得尤其突出。
2000年，日立(中国)有限公司便成立了日立集团的第三个海外研究基地“日立研发中心”。该中心主要负责信息通信系统、开放源代码软件、数字家电等领域的研究和开发。在信息通信领域，该中心在成立一年后便与清华大学合作创办了联合实验室，从事世界尖端技术的研究，并取得了不错的成果。2005年4月，该研发中心独立出来，成立了日立(中国)研究开发有限公司。一个研发机构注册为一个独立法人，这不仅在日立全球的研发机构中是唯一一例，在跨国公司的研发机构里也是十分鲜见的现象。
主持人：在国际主流理论中，多元化的企业往往是很难保证效率的，日立会不会也存在这个问题？
长野 史：我觉得日立不存在因为事业部多而效率低下的问题，原因可能非常复杂。但在我看来，一个比较重要的原因是日立在各个领域都在开展自己的事业，从某个角度来讲，就是一个风险分散的体系。有人说日立不像其他的企业那样专注在某一个领域做得那么专业，但是反过来说，涉足多个领域，一旦某一个事业领域的环境发生变化，受到了损失，另外一个事业领域的收益就可以弥补过来，这样可以支撑日立整体的事业往前走。所以，日立的事业是一种综合事业。形容日立的产业特征，不应该说“多元化”，应该说是一种依托于综合经营的“综合力”。“多元化”某种意义上是“分散”性的；而“综合性”，就是各领域能相互支持，而且能把各方面的力量都集中在一个点上。对于综合力来讲，其实最重要的就是集中，各种技术要不断的发展，最后形成一个合力；各领域都具有自己的强势和优势，日立总在考虑把各领域的强势和优势集中在一点，形成一个新的优势。这也是日立一直秉承的思路。
各事业领域的产品、工艺、技术特征、目标客户虽然都有不同，但是有一点是共通的，那就是都要促进节能环保，所以，我们大力强调用“节能环保”统一九大事业，就像早年间“技术的日立”强调日立的每个事业领域都追求最尖端技术一样。
主持人：除了你刚刚提到的研发中心，日立的财务中心也被独立了出来，这种把尽可能多的职能部门独立出来的做法是不是日立管理多元业务的有效手段？
长野 史：可以这么说。日立把研究机构注册成独立企业法人，就是希望构建一种体制上的优势。如果研发机构只是日立中国公司内部的部门，那么这个部门可能会和市场存在一定隔膜，对来自市场的各种信号不会那么敏感。现在日立中国研发公司作为一个企业，一方面承接日立(中国)公司旗下众多集团公司以及日立日本本部委托的研发任务，另一方面也会朝着社会化的方向发展，即希望在未来接受来自社会的研发任务，日后对这个研发公司的业绩考核也会逐步地加入利润等指标，这样就能刺激这个研发机构始终对市场保持高度敏感。尽管由于技术研发和生产制造的显著区别，研发机构的高度企业化、市场化需要一个过程，要“慢慢来”，但是这一体制创新的优势还是能逐渐体现出来。
像财务公司或者是研发公司，在事业上独立之后，效率和精度提高了，这样的话，独立是有好处的。但也不可一概而论，不能说任何部门独立都有助于提高效率，比如说公共关系或者是法律部门就不宜独立出来。独立与否是根据实际情况来判断的。
日立中国一把手2/3换成中国人担任
主持人：根据新的战略，日立2010年度在中国市场的总销售额将达到2006年度目标的1.7倍，加上从中国境内向世界其他地区的出口业务，到2010年，日立在中国地区的事业规模将达到130亿美元，在当前的金融危机环境下，你会不会修改这个目标？如果不修改，你有什么措施保证这个目标的顺利达成？
长野 史：日立在中国的事业，说实话，我感觉不会受到金融风暴的直接影响。在2006年的时候日立就发布了一个新中国事业战略，当时制定了一个到2010年在中国的事业规模要达到130亿美元的目标，这个目标肯定是不会改变的。金融危机对美国和欧洲可能会造成影响，但日立在中国的事业真正依托的是中国本土的经济状况，销售额的绝大部分是在中国本土实现的，通过往海外出口而获得的部分是很少的。所以，在中国发展前景下，日立在中国的发展不会产生太大的影响。
日立2007年度全球的销售额超过了11万亿日元，销售额只是一方面，更关键是看各个事业领域的业务是不是实力强劲、存不存在问题。目前来看是没有问题的。2008年度上半年的情况也很好。
日立在中国增长最显著的领域有好几个，如建筑机械、电梯、ATM、服务器、显示器等等，都在各自的领域增长很快；还有交通系统，因为中国高速公路的建设和城市交通系统的建设增长很快。还有跟火力发电相关的设备，日立在中国成长也很快。
日立事业的一些增长可能是不容易在表面看到的。近期北京的地铁建设进展非常快，地铁里面所用的电器产品，很多都是日立的。另外遍布中国大街小巷的ATM机差不多有一半是日立的。
主持人：2007年日立中国公司提出将日立(中国)有限公司八大事业部“一把手”的2/3换成中国人，此事目前推进得如何？日立内部对这一举措的效果如何评价？是否对日立某些产品的销售起到了积极作用？
长野 史：日立已经认识到让不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。因此从2006年年底，日立就宣布要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——当时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。目前这个计划的进展比较顺利，日立(中国)有限公司内部的三大事业部门，再加上一个外设事业机构的一把手，一共是4个人，都已经是中国人来担当了。关于这个计划，日立的总部也非常的支持，都盼望这项计划能够成功。如果不是中国人在销售的第一线，日方人员很多工作是不好开展的。所以，都希望这个计划可以成功。
主持人：此次金融危机会不会影响日立在华投资的计划？闭幕不久的十七届三中全会加大了对农村市场的政策倾斜，日立有没有到农村去的计划？
长野 史：从2001年到2006年，日立在中国的投资累计已经达10亿美元。此后日立在中国会进入一个回收期。但是在回收期也不排除个别的部门会有投资计划。
我们也在考虑优化日立在中国的事业布局。到现在为止，日立的事业布局主要集中在沿海地区，在长江三角洲地区占的比例很大。而在今后具有极大潜力的中部地区，日立开发得相对比较少。具体地说，2007年度，中国GDP的32%来自于中西部，但日立在中西部开展的事业所获销售收入的比例大概只占到了15%。和中西部地区相比，长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年占了21%，但是日立在这个地区开展的事业所获销售收入的比例却占到了52%，所以，从这个角度来讲，日立较偏重长江三角洲地区了。今后希望也能够在中部地区获得更大的发展。
八卦老板
对你影响最大的一个人？
西乡隆盛(明治维新的“三杰”之一——编者注)。
·对你影响最大的一本书？
《冰川清话》。
·对你影响最大的一句话？
“敬天爱人”(这是被称为日本企业界“经营四圣”之一的稻盛和夫创立的经营哲学。“敬天”，指按事物的本性做事，“爱人”指“利他”——编者注)。
·目前思考最多的问题？
如何让日立成为“在中国值得信赖的合作伙伴”。
·最近在看什么书？
《街道行》(司马辽太郎著)
·今年最高兴的一件事？
3年来的节能环保业务渐出成果。
·平时有什么休闲爱好？
旅行、听音乐、读书。
主持人的话
看不清的日立
很难描述长野 史是一个什么性格的人，他不太乐意回答任何和他个人有关的问题，这也是日本企业领导人的特性之一。
同样，日立也是一家很难描述的企业。设想这样一个场景，如果有人问：日立是做什么的？我好像无法马上回答出来，说家电厂商？显然不合适。长野 史明确表示不能把日立等同于家电厂商。说环保方案供应商？朋友肯定摇头：环保的范围太大了，它是哪一细分领域的解决方案供应商？
我只能做这样的表述：日立规模很大，世界500强排名中基本上没有跌出过前40名。它无处不在，日常生活中离不开的ATM机、城市交通系统、电力及工业设备系统、信息通信系统、建设及资源开发系统，还有汽车系统及汽车系统新材料等都有日立的身影。但你无法说出日立的主要竞争对手是谁，或者说对手太多说不清楚。
当我把这样的困惑向中欧国际工商学院战略学教授朴胜虎求解时，朴胜虎沉思了良久：这其实是一个包括日立在内的很多日本企业迫切需要解决的问题。日本企业除了丰田、本田等汽车制造厂商外，很难再有企业能够让公众明白自己是干什么的？当然，如果你已经转型不做直接和消费者打交道的企业了，但至少也应该让消费者明白哪个领域是你的最强项。
朴胜虎认为日本企业在中国存在四个严重问题：没有持续性的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理。任何一个方面的问题解决不好，都可能重现2005年日本手机引发的大逃离一样的大规模撤离中国市场。
日立其实在努力、积极地参与中西部战略，把自己的产品线尽量布局完整；尽可能多地起用中国人，尤其在市场销售环节；加大用节能环保理念来和消费者沟通，努力把日立品牌打造成一个节能环保的伙伴。
这样的定位日立有足够的理由，如长野 史所说，中国在能源浪费和污染方面的遭遇和日本极像，日本当年就是这么走过来的。
但问题是日立的切入口在哪里？在中国市场上，致力于环保事业的跨国企业如GE、ABB、施耐德等都基本布局完毕并在各自擅长的领域有了一定的市场份额；GE和施耐德主攻能源节约，定位在能效管理专家；ABB主攻电气和自动化，定位在帮客户尽可能地提高生产效率，认为节约下来的能源才是最绿的能源。
当然，中国市场的节能环保业务是一个“巨大到让人心悸”的盘子，日立的人才储备可以跟得上吗？从2006年开始的本土化进程尽管收效显著，但逐渐显现的一个问题是：如此大张旗鼓地在各大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。
如长野 史所说：日立在中国还有很长很曲折的路要走。
长野 史简历：
1969年3月毕业于鹿儿岛大学法学部，并于同年加入株式会社日立制作。
1991年就任营业本部重工部长，历任日立电机系统统括营业本部基础设施营业本部长、电力及电机集团产业基础设施事业部长、环境系统推进本部长、电力及电机集团CMO兼营业统括本部长、电机集团营业统括本部长等职务。
2005年就任日立(中国)有限公司总经理，2008年4月就任日立集团中国总代表、日立(中国)有限公司董事长。
