爱华网企业发展是硬道理。企业追求的是效益持续稳健的发展。从效益化的管理出发，我们才能把企业的各个阶段打通，而这又要以企业的财务为主线来控制企业的各个管理层面。全面的效益管理，也就是把效益这条主线控制起来，将其拉升，从战略上找到企业的方向，从财务主线上找到企业的衡量指标，从人力资源与企业的管理上找到企业的控制点，这样这条线就顺起来了。这也是现在企业的管理和回归的要点。这种回归的重要，是要把企业从各个方面理顺。首先，企业经营的行为是一个经营的循环。企业先要有现金，投资者给了企业一笔现金，可以去采购物资，然后进行加工，变成成品，去销售，然后变成应收账款，回笼以后变成银行存款，银行存款以后我们再去采购，这是一个循环。这样一个循环，我们希望它在较长的时间阶段里比我们之初的投资要大，否则我们的投资就没有回报。因此这是现金到资产，资产到现金的关系，也就是企业经营的行为，企业经营的循环就是企业管理的循环。对于企业管理的循环，我们对它有怎样的期望呢？我认为有五个方面的要求，才能完整的保证这样的循环。第一要安全。有人说，投资者首先要求的是回报，错了，投资者首先要求的是不要把老本丢掉。我们怎样保证不丢老本，其中有个概念叫做道德风险，也就是职业经理人的素质，这是安全性的要求。其次，安全性的要求是对项目本身安全的要求。比如说我们今天投入现金，产生了资产和现金，如果项目本身具有高风险的话，我们就要对它的安全性提出质疑。伊拉克做生意要不要去啊？有人摇头了。浙江有个同学跟我说，我在伊拉克卖塑料，好赚啊。但是他大概有半个资产收不回来了，那里有很多苛捐杂税，因此必须要有高利润来保证它。但这个太风险了。第三安全性是现金到资产，资产到现金，资产能否顺利变现。比如说应收账款很多，存货很多，这就不够安全。不管赚多赚少，最关键问题，能不能安全回收现金，这是非常重要的。第二要增值。增值也就是企业的回报一定要大于企业的投资，这在国外已引入了一个非常重要的概念，叫EVA的概念。EVA的概念就是要把利润减去资金成本，是经济增加值，更关注的是股东资金的机会成本。但是我们看到中国的上市公司，60％EVA是负的，尽管它有利润，但大量牵涉的是股东的资产，实际上，它的利润都没有办法抵消它的资金成本，说明股东投资是不划算的，还不如银行存款，还不如买国家债券。因此是否真正增值，我们必须要好好算一下。我在重庆给一家公司做辅导，一年的销售额为3个亿，利润很可怜，我算了一下它的资金成本，跟老板说，你还不如存款。他望着我苦笑说：“史老师你要把这个情况告诉我底下的经理们，他们还以为我赚多少呢！他们天天跟我说要奖金！”第二天，我又把这帐算给他下面的经理看，很多经理点头了。利润是设计出来的，利润也是管理出来的，利润也跟你的期望有关。但不管怎样所有的投资都必须要有回报。比如说可口可乐，它要求它一个月的资金回报率一定要达到15％以上。美国养老基金有2万个亿，它进入中国大陆，它希望投资回报率7％就可以了，7％是美国国债回报的要求。因此增值多少，我希望大家要仔细算一算，确保要有增值。第三是速度。很多人对速度的理解不深刻。典型的两个例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界老大，在于它的周转速度快。绝大部分的行业速度成了竞争的关键性。现在要转化一个观念，原来规模是关键，长虹当年取胜，就是因为它有规模，但是现在规模有时是一种拖累。现在要的是速度，因为现在消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度，又表现在我们可以节约成本，当我们毛利趋于平均化，当我们不是所有的产品都能和人家做的不一样，当产品趋于雷同化的时候，取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10％的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁的周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么我们中国很多的超市最后都输掉，最关键，它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。我们看到苏州的百润发和家乐福经常打折，什么原因，也是为了迅速的周转。速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，现在手机4个月就淘汰。速度的问题是企业竞争的一个关键点，速度形成了企业很重要的一个理解。我们原来衡量一个企业经营状态好坏的指标是高的毛利率，大的规模，认为这样企业就有足够多的利润。但如果说我们还抱着这种观念的话，没有办法解释沃尔玛的成功。在上个世纪八十年代末的时候，美国有一家叫凯尔玛的，它比沃尔玛规模大一倍，毛利率比它高一倍，它是6％的毛利率，沃尔玛只有3％的毛利率，但是凯尔玛最终没有像沃尔玛成为世界500强的第一位，很关键是来自沃尔玛的速度。
第四是顺畅。企业循环中的节点很多。第一，资金变成物资流，物资流又返回成资金。在这个资产流上，我们可以看到它的形态在不断变化。我们可以看到原材料的形态，在制品的形态，产成品的形态，不断的发生变化。因此这种状态下，加工链越长的，覆盖的区域越宽的，加工的形态节点越多的企业管理越难。以前是大而全小而全，所有的都是我的，这是封建地主的想法。我认为中国很多经营者都是地主，因为地主有个最大的特点就是喜欢收藏，收藏土地，有了钱了买块地，然后在屋后院子把金元宝埋在地下，中国的企业家摆脱不了这种封建意识。如果我们不能解决运作中顺畅的问题，那么每一道环节上的消耗就很大，就会直接影响盈利。原来我们提倡流水线生产，采用Dell的模式，你装CPU，你装铁盘，你接着装其他部件，一个个这样轮着下去，但现在全球性的加工趋势又回归到传统，比如佳能。佳能现在效率最高的还是一个产业工人，自己从头到尾组装一台复印机。原来我们认为流水线更专业化，但流水线把节点拉得太长。顺畅是个非常重要的问题。我们看到有些行业做的很辛苦，资金流转不过来，导致了新资金不断注入进去，才能帮助企业完成下一个循环。或者又因为企业发展速度过猛，导致企业循环回笼的资金不能支撑下一步的规模扩张，这时候又要注入新的资金。我们可以看到大的企业，国家会找你麻烦，都会存在一个问题，非法融资罪。孙大午的事件你们知道吧？最近还有个企业跟我讲，史老师，员工融资，我怎样把利息给他们，然后我怎么在帐上明细出。我说你不能明做你只能暗做，为什么？你非法融资，这是灰色地带。第五是变现性。变现性非常重要，这几年来我一直在提倡这个观点，叫做现金利润。中国企业家一定要从重视销售额转化为重视现金利润。销售额在起初扩充的时候非常重要，销售额要上升，但是到了一定时候还不能回归到利润的需求时，那么企业一定会出现造血功能不足，再加上我们没有很好的融资手段，就会出现种种企业问题。而重视现金利润，就必须注重企业的投入产出，重视企业的效益管理。第一要从重视销售转成利润；第二要从重视利润转为重视销售现金利润。假如企业赚100万，能不能收到100万的利润呢？不能。因此在这种情况下，如果不遵从资产的变现性，不重视资产的变现性，就会把企业拖死。我有位沈阳的学生做办公用品，他和我说“史老师我很幸福，要和家乐福做生意。”我问多大单子。他说占了他以前销售额的40％，好不好？好。利润大吗？他说比以前还大。但是一年还不到，告诉我说他现在差不多要倒闭了。因为很多供应商起诉他，很多客户不跟他做生意，虽然他销售额起来了，但是家乐福压了他半年的款。我就跟他开玩笑说，我们本来就是小户人家，却非要嫁到豪门大宅去，结局就是这样。他原来一年做2000多万，家乐福给他做900多万。但是家乐福是6个月付款，而且只是先给张支票，三个月以后再去兑换，导致他流动资金无法周转。他流动资金一压死，供应商再客气最多给两个月三个月的货，没有货源，无法周转，这样就把企业拖垮了。我说你还是老老实实做小户人家，你不要和家乐福合作了，你要看清楚你自己是谁。所以管理者的辨析性不好就会让企业走入痛苦。我们可以看到很多行业，比如电缆行业，新疆的特变电工做变压器，都曾碰到类似问题。企业有多少资金流，规模越大，资金越大，特别是做生产资料型的，企业的变现速度又形成了对企业非常重要的经营关键。这五大循环指出了企业的原点效应，影响效益的不仅仅是利润，实际上利润来源于多方面，企业其中一个环节做得不好，就会影响到整个企业效益。因此循环的五大要素，实际上是企业真正的管理所在，经营所在，也是企业定位所在，战略所在，销售所在，制造营运的所在，只有重视企业的这些循环要素，以财务为主线，完善人力资源管理，全面整合企业资源，从根本上提升企业效益。
