全球使命加速器 全球经济陷困境,三一重工加速跑



  经过半年多的时间,与金融风暴持续抗击后,一向以“率性”著称的三一集团(以下简称三一)执行总裁向文波乐观了许多。在接受《经理人》采访时,他甚至预测“经过疾速下滑的中国经济形势,会在2009年下半年有所反弹。”一向快人快语的向文波,这一预测是否准确?不过,向文波认为他的话并非妄言,他表示中国政府的刺激经济政策,将最终在2009年下半年得到实效。

  截至2009年2月末,已公布2008年报或业绩预告的92家机械行业上市公司中,接近六成业绩不佳,净利润增速较上年均大幅下降,且亏损面加大。不过,三一却独善其身:2008年实现销售收入209亿元人民币,比上年增长56%,完成年度计划的98%,其中海外销售甚至取得了160%的高速增长。企业去年的业绩无疑给了向文波足够的底气,他甚至发出豪言:“三一2009年的销售规模要超过300亿元。”

  在全球经济严重陷入困境中,三一却还能够持续地领跑,究竟掌握着什么重要的商业密码?它在2009年是否也依然能够逆境成长?

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  九字战略

  实际上,向文波和三一董事长梁稳根,甚至包括企业的每一个董事会成员都明白,工程机械行业对于经济周期是最敏感的。不过对于一家立志要在2012年实现1000亿销售业绩,并进入全球500强的企业来说,向文波和梁稳根都看到了一个现实问题:经历多轮经济周期不可避免,要么在危机中积累经验,要么就远离梦想。

  金融危机爆发后,梁稳根给出九字战略指导:“一升二紧三降六加强”—具体解读为:提升产品质量、紧缩投资、紧缩开支、降低存货、降低应收账款、降低产品成本、加强管理、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强国际市场,特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。

  向文波告诉《经理人》:“‘一升二紧三降六加强’并不是第一次提出,不过在金融危机中,更具战略意义。”

  “贯彻‘一升二紧三降六加强’并不难,在过去基础上,进一步加强执行力和领导力就可以基本完成,我们不仅在2007年顺势中能赢,同样也要在逆市中去赢。”向文波表示。

  现金为王

  尽管梁稳根对经济形势的跌宕早已司空见惯,然而,在这次全球性的危机面前,和多数身经百战的中国企业家一样,同样缺乏足够的经验,要带着几分试探性锻造自己的武器。不过,现金为王是危机中颠扑不破的铁律。

  “我们应对的措施就是,通过调整投资周期、投资额度等方面来重新布局。” 向文波说。

  回笼资金的一个注脚是斩断交易性金融资产投资,在上一轮大牛市中,三一在股票市场投资达数亿元,其2008年利润中,投资性收益占了半壁江山。然而,实业企业的投资梦在2008年猛然惊醒,到第三季度,三一上市公司三一重工利润已经骤降14.91%,投资收益同比减少4.15亿元,在万科、深发展、中国石油等股票投资上浮亏严重。为了避免公司业绩再受证券市场波动影响,三一重工宣布8月底全面退出二级证券市场股票投资,与2008年初相比,三季度末交易性金融资产一下降低了98.11%。

  2008年3月,渣打银行与三一达成协议,可为集团及其成员企业提供总金额折合人民币30亿元的综合性多币种全球综合授信额度,这笔资金主要帮助三一海外扩张。

  三一还试水金融创新,借助融资租赁提升销售。2008年8月,公司董事会审议通过了两份融资租赁销售合作议案,规模3亿元。其中,招银租赁向三一重工购买工程机械设备,后以融资租赁方式租赁给客户,三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。

  向文波透露,三一已经储备了大量流动资金,还获得了建行139亿授信。

  分羹4万亿内需

  4万亿所代表的政策走向甚至超过实际数字。而工程机械行业是典型的投资拉动型产业,其行业周期与固定资产投资增速的变化密切相关。

  向文波认为三一可以在其中分一杯羹,因为公司所属的工程机械行业既能满足公共事业投资的需求,也可以满足消费增长的需求。

  2008年11月,三一重工以近20亿元收购三一重机100%股权。挖掘机产品是三一分享4万亿的重要砝码,也是三一领跑2009年的开路产品。

  梁稳根思路清晰,三一要走相关多元化的道路,即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展,而挖掘机领域是其迈得较快的一步。

  三一在2009年第一季度的内需市场上却出现了一轮胜利进攻。旗下上市公司三一重工目前的主营产品,包括混凝土机械、挖掘机、桩工机械、履带起重机和泵送机械等,桩工机械有望翻倍增长(2008年累计销售300台左右,今年前3月就已经销售100多台);履带起重机稳步增长(2008年履带起重机外销数量占比达到50%,外销收入占比达到60%~65%,虽然预计2009年会下跌,但也会维持在23%左右);而泵送机械受益于高铁的固定资产投资,增长迅速,2009年将为公司贡献一定的利润。

  在解释三一何以能够加速奔跑时,向文波向《经理人》表示:“三一看准了装备业上游零部件的市场潜力。三一每年将销售收入的5%~7%投入研发,着力建设创新型企业,将研发创新能力作为一项核心竞争力培育。”

  发力海外

  向文波认为,三一现已进入国际化战略的关键阶段,“三一海外战略的目的,就是要用优势资源到异国他乡整合别人的资源,用国际化的资源提升国际化的三一!”

  在海外战略上,三一的战略步骤很清楚:

  首先是产品要走出去,要靠品牌和国际市场上的快速反应能力;其次是企业要走出去,在海外进行投资设厂;第三是资本要走出去,通过国际化的资本运作,去整合国际范围的人才、资本、市场等资源。那么,就目前而言,三一走到了什么阶段?

  三一已经完成了战略中的前两大步骤:在欧洲、美国、印度、俄罗斯、澳大利亚等13个地区和国家设立海外销售公司;另外还投资6000万美元,于印度设立产业园,后又在美国佐治亚州投资6000万美元设立研发、制造中心,而在2008年的最后几天,国家发改委核准三一重工在德国建设研发中心和机械制造基地,总投资为1亿欧元。弱市之下,其“逆势而为”令人瞩目。

  在这两大步骤完成后,产品出口效果已经显现,仅2008年前半年,三一直接出口超2亿美元,而全年更取得了160%的高速增长。不过,在投资设厂效果上目前尚待观察。

  而在三一的发展史上,成功的并购案屈指可数,它始终以滚动发展为基点,如果全行业不能走出景气周期,2009年它是否会调整策略,寻找抄底机会?

  对于缺乏海外战略并购经验的三一来说,不是产能问题、不是品牌问题,更不是资金问题,关键还是要引进国际人才,平衡好国外劳资关系。

  

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